Самым печальным фактом в деятельности крупных корпораций является утрата ими того, что в свое время послужило одной из важнейших причин их успеха, — утрата стремления к иннова­циям. Если крупные компании и не сворачивают свою инно­вационную деятельность полностью, ее интенсивность, безус­ловно, резко снижается. Согласно журналу Inc., результаты од­ного из исследований, проведенного Национальным научным фондом США, свидетельствуют о том, что 'небольшие фирмы обеспечивают примерно в четыре раза больше инноваций на каждый доллар, вложенный в научные исследования и разра­ботки, чем средние фирмы, и примерно в двадцать четыре раза больше, чем крупные фирмы' {2}. Изучая тот же вопрос, эконо­мист Бартон Кляйн пришел к выводу, что крупные фирмы крайне редко добиваются серьезных успехов в технологическом процессе своими силами {3}. Вероника Столте- Хейсканен не­давно закончила большое исследование пятидесяти частных и государственных научно- исследовательских лабораторий {4}. Результаты этого исследования в основном подтверждают ска­занное выше: 'Соотношение между объективными материаль­ными ресурсами (финансовыми и кадровыми) и эффективно­стью исследований является, вообще говоря, минимальным, а иногда даже отрицательным'.

Однако нам известен опыт передовых компаний, в основ­ном крупных, которые демонстрируют завидные темпы роста, широко внедряют у себя инновации, а их экономическое бла­гополучие не вызывает сомнений. Разумеется, обстоятельства складываются не в их пользу, но, тем не менее, они действуют наперекор этим обстоятельствам. Возможно, самым важным элементом завидных показателей, демонстрируемых успеш­ными компаниями, является их способность одновременно 'быть большими и действовать, как маленькие'. Сопутствую­щее этому обстоятельство, очевидно, заключается в том, что такие компании поощряют в своих сотрудниках дух предпри­нимательства, обеспечивая определенную степень автономии даже рядовым сотрудникам. Это относится и к компании Dana с ее 'директорами магазинов', и к компании 3M с ее предпри­нимательскими бригадами, и к компании Texas Instruments с ее более чем 90 'продуктово- клиентскими центрами'. В компа­ниях Emerson Electric и Johnson & Johnson, по нашему мнению, слишком много подразделений, а поэтому величина типич­ного подразделения далека от оптимальной. Многие из этих компаний гордились своими 'кабинетами скунса', группами из восьми–десяти энтузиастов, производительность которых нередко превосходила производительность групп разработки продуктов, в состав которых входили сотни сотрудников.

Со временем стало ясно, что все эти компании шли на со­вершенно осознанный компромисс. Они осуществляли у себя практически полную децентрализацию и обеспечивали своим сотрудникам значительную степень автономии с сопутствую­щими этой децентрализации и автономии неминуемым дуб­лированием работ, неким беспорядком, отсутствием коорди­нации, внутренней конкуренцией и даже определенными эле­ментами хаоса. Именно таким образом компании пытались поднять у своих сотрудников дух предпринимательства. Они сознательно отказались от строгой упорядоченности, чтобы добиться регулярных инноваций.

Однако чем больше мы анализировали деятельность передо­вых компаний, тем больше нас одолевали сомнения. Люди го­ворили о резком увеличении производительности (IBM); 'изматывающих программах' — по крайней мере однажды (3M); программах 'коллег и индивидуальных сотрудников' (IBM и Texas Instruments); 'директоров станций' (United Airlines); 'неудач, способствующих успеху' (3M, Johnson & Johnson, Emerson Electric); использовании добровольцев для выполнения критических проектов; отпочковании новых подразделений; 'поиске слушателей'; 'бутлегерстве' (General Electric); бурении как можно большего количества нефтяных скважин (Amoco); 'одновременном наступлении на нескольких фронтах' (Bristol-Myers) и поощрении 'надоед' и 'диссидентов' (IBM). Если бы мы еще раньше не убедились в том, что пресловутая военная ме­тафора абсолютно не в состоянии описать управленческую практику передовых компаний, мы, несомненно, убедились бы в этом, проанализировав схемы внедрения инноваций в успеш­ных компаниях.

Однако нам казалось, что одной лишь 'децентрализации и поощрения сотрудников к творческой работе' (именно так описывает типичный подход один из наших коллег) для эф­фективного внедрения инноваций еще недостаточно. Оказа­лось, что мы были правы.

Вся наблюдавшаяся нами деятельность и очевидная путани­ца, связанная с внедрением инноваций, касается так называе­мых чемпионов и стремления добиться того, чтобы потенци­альный новатор, или чемпион, двигался вперед, рос и преуспе­вал. Чемпионов всячески поддерживают, нередко потворствуя даже их 'маленьким слабостям', прихотям и безрассудствам. Поскольку, как сказал нам в откровенной беседе Тейт Элдер, в то время руководитель подразделения New Business Ventures Division компании 3M, 'мы полагаем, что наши чемпионы - люди иррациональные'.

Говард Хед является наиболее типичным представителем чем­пионов. Вот что говорит о нем и о его поистине революционной конструкции лыж Джеймс Брайан Куинн: 'Он был одержим сво­ей идеей. Он был настоящим фанатиком этой идеи' {5}. Чтобы понять, что же представляют собой чемпионы, ознакомимся с ис­торией изобретения Говардом Хедом металлических лыж, кото­рую поведал нам журнал Sports Illustrated.

В 1946 году Говард Хед приехал в город Стоу, штат Вермонт, впервые в жизни решив покататься на лыжах. 'Меня охватило чувство отчаяния и безнадежности, когда я понял, что совер­шенно не умею кататься на лыжах, — вспоминает он. — Понят­ное дело, я посчитал, что виной всему мои чересчур длинные де­ревянные лыжи. Возвращаясь домой, я похвалялся перед своим спутником, армейским офицером, что могу сделать лыжи из авиационных материалов, которые будут намного лучше обыч­ных деревянных лыж' {6}.

Вернувшись в родной Мартин, Говард Хед засел за чертежи, а затем отправился на свалку вблизи одного из заводов в поисках подходящих алюминиевых материалов. В свободное от основной работы время он оборудовал мастерскую на втором этаже забро­шенного помещения, расположенного неподалеку от его дома. Он задумал изготовить лыжи в виде 'металлического сэндвича', со­стоящего из двух слоев алюминия с бортиками из клееной фанеры и с центральным наполнителем из пористой пластмассы.

Чтобы обеспечить плотное соединение перечисленных мате­риалов, нужно было разработать технологический процесс, создающий требуемое давление и нагрев. Говард Хед разрабо­тал такой процесс, который мог бы стать предметом гордости самого Руби Гольдберга. Чтобы обеспечить необходимое дав­ ление, составляющее 15 фунтов на квадратный дюйм, он по­местил форму для лыж в огромный резиновый мешок и отка­чал оттуда воздух через трубку, подсоединенную к компрессо­ру от старого холодильника (компрессор был переделан таким образом, чтобы он работал не в режиме нагнетания, а в режиме всасывания воздуха). Для обеспечения требуемой температуры нагрева Говард Хед сварил стальной резервуар (в виде неболь­шого гроба), наполнил его моторным маслом, снеженным из картера автомобильного двигателя, и, использовав две керо­синки для туристов (производство компании Sears, Roebuck), приготовил дурно пахнущее варево, нагрев его до температуры 350°. Затем он загрузил резиновый мешок с формой для лыж в резервуар с кипящим моторным маслом и уселся в кресло в ожидании результата.

Спустя шесть недель из удушливой вони и дыма на свет Божий появились первые шесть пар лыж, изготовленных собственно­ручно Говардом Хедом. Прихватив эти шесть пар лыж, Хед снова отправился в Стоу, штат Вермонт, решив предложить их на пробу кому-нибудь из профессиональных лыжников. Что­бы