произ­водителями научных приборов. Кроме того, другие пользовате­ли способствовали дополнительной и обширной диффузии идей еще до начала коммерческого использования соответст­вующих приборов. Иными словами, ведущий пользователь изо­бретал прибор, создавал его прототип и проверял его в дейст­ вии. Другие сообразительные пользователи хватались за этот прибор и также начинали пользоваться им. Только после этого в действие вступал производитель научных приборов, 'выпол­няя технологическую подготовку производства и повышая на­дежность прибора и в то же время оставляя неизменными его базовую конструкцию и принцип действия'.

Группа руководителей Boeing вносит в эту схему кое-какие уточнения. По их мнению, основанному на личном опыте, выводы фон Хиппеля грешат некоторой 'экстремальностью': они приводят ряд примеров, когда фирма-производитель сама предлагала оригинальную идею и создавала соответствующий прототип. Однако они торопятся добавить, что если соответ­ствующий продукт не отвечает тем или иным насущным по­требностям клиентов и не разрабатывался в тесном контакте с кем- либо из клиентов, от этого продукта приходится отка­заться. 'Если мы не можем найти заинтересованного клиента, который готов сотрудничать с нами с начальных стадий разра­ботки нового продукта, — отмечает один из них, — идея этого продукта наверняка окажется бесплодной'.

Лучшими компаниями 'помыкают' их клиенты, и это нра­вится им. Кто в Levi Strauss изобрел оригинальные джинсы Levi's? Да никто! В 1873 году всего за 68 долларов (цена подачи патентной заявки) Levi's получила право на продажу джинсов с металлическими заклепками от Джейкоба Юфиса, одного из своих покупателей грубой хлопчатобумажной ткани, проживаю­щего в штате Невада {48}. Как уже отмечалось, Bioomingdale's изобрела для Levi's 'выгоревшие' джинсы.

Практически все ранние инновации IBM, включая и пер­вый компьютер, были разработаны в сотрудничестве с веду­щим клиентом этой компании — Бюро переписей. С чего на­ чался бизнес Scotch Таре (клейкая лента типа 'скотч') компа­нии 3M? Он начался с того, что кто-то из торговых представи­телей — не технических специалистов! — компании изобрел удобное в использовании настольное устройство для отреза­ния кусочков клейкой ленты требуемой длины (ранее такая клейкая лента представляла собой промышленный продукт довольно узкого применения).

И это лишь ничтожная часть примеров. В чем заключается секрет успеха Digital? 'Вместо того чтобы перекладывать на компанию огромные издержки, связанные с разработкой и маркетингом своих собственных вариантов применения ми­ни-компьютеров, Digital рассчитывает, что сами клиенты най­дут новые способы их применения. Торговые представители Digital, т. е. инженеры, которые продают оборудование другим инженерам, стремятся установить прочные и долговременные отношения с клиентами компании' {49}. Аналитик, написав­ший это, отмечает: 'Удивительно, как мало они сами сделали для своего роста. Многие годы они заимствуют интересные варианты применения мини-компьютеров, предложенные их клиентами'. Примерно такая же ситуация в Wang Labs: 'На них будут оказывать большое влияние желания и потребности их клиентов. Помимо прочего, они собираются реализовать совместную программу исследований и разработок, в соответ­ствии с которой компания совместно со своими клиентами будет разрабатывать новые способы использования интегри­рованных систем' {50}. Основатель Wang Labs Эн Уонг гово­рит: 'Сотрудничество с клиентами поможет нам эффективнее реагировать на их потребности'. Один из высших руководите­лей Allen- Bradley замечает: 'Мы не приступаем к испытаниям какой-либо новинки до тех пор, пока не найдем какого-либо из своих клиентов, который согласится сотрудничать с нами в соответствующем эксперименте'. Он также добавляет, что в прошлом Allen-Bradley значительно отстала от своих конку­рентов в разработке устройств цифрового и программного управления. Впоследствии компании удалось наверстать упу­щенное, причем главная заслуга в этом принадлежит не столь­ко собственным исследователям или инженерам компании, сколько ее ведущим клиентам. 'Boeing, Caterpillar и GM созда­вали свое собственное оборудование, а затем предлагали: 'Берите наше оборудование или забудьте о нас навсегда',— говорит один из руководителей.

Руководитель проектно-конструкторского отдела одной весь­ма успешной высокотехнологичной компании раз в двенадцать лет уходит на двухмесячные 'летние каникулы' (как он сам назы­вает это мероприятие). В течение июля и августа он объезжает объекты клиентов, тщательно анализируя использование ими продукции его компании и изучая их предполагаемые будущие потребности. Недавно мы стали невольными свидетелями разго­вора в одном из баров Пало-Альто. Инженер отдела интегриро­ ванных цепей компании Hewlett-Packard беседовал со своими друзьями. Один из них спросил его, где он работает. Инженер на­звал один из объектов Hewlett- Packard в Пало-Альто, но поспешно добавил, что почти все свое время он проводит в другом городе, работая на предприятии компании-клиента.

Все эти истории не представляли бы особого интереса, если бы они столь резко не контрастировали с преобладающей практикой менеджмента. Слишком часто новый продукт раз­рабатывается как бы в вакууме — розовая мечта инженеров, которые обожают технологии, но, вполне возможно, никогда не видели, как используются их изделия на практике.

Таким образом, успешные компании пользуются такой ре­путацией не только в силу высокого уровня обслуживания, ка­чества, надежности и удачного выбора рыночных ниш. Очень важно, что эти компании умеют прислушиваться к мнению своих клиентов. Это и есть вторая половина уравнения под на­ званием 'близость к клиенту'. То обстоятельство, что эти компании столь преуспевают в качестве, надежности, обслу­живании и во всем остальном, в немалой степени обусловлено тем, что они хорошо понимают, что хотят их клиенты. А это понимание обусловлено в свою очередь умением выслушать клиента и привлечь его к сотрудничеству с компанией. Клиент является подлинным партнером эффективной компании — и наоборот.

К числу наиболее обширных исследований в области ин­новаций относится анализ SAPPHO ^{11}, выполненный извест­ным экономистом Кристофером Фрименом {51}. Он проана­лизировал тридцать девять инноваций в химической промыш­ленности и тридцать три инновации в области научного при­боростроения. Было использовано свыше 200 показателей тех или иных аспектов инновации, причем лишь 15 из них оказа­лись статистически значимыми. В обеих отраслях фактор №1 оказался один и тот же: 'Успешные фирмы лучше понимают потребности своих пользователей' (вероятность того, что рес­понденты упоминали этот фактор скорее случайно, чем зако­номерно: химическая промышленность — 0,000061, или при­мерно 6/1000%; научное приборостроение — 0,00195; в сово­купности — 0,00000019; т. е. полученный результат вполне можно считать достоверным). Фактор №2 — надежность — в обеих отраслях также оказался один и тот же: 'Успешные инновации связаны с меньшим числом проблем'. Анализ конкретных ситуаций, связанных с неудачными результатами, выполненный Кристофером Фрименом, также привел к не­ожиданным выводам. Важнейшие причины, которые упоми­ нались респондентами, приведены в табл. 6.2.

Таблица 6.2. Причины неудачных инноваций