к выбору подходящих ниш рынка и обслуживанию. Начиная с 1972 года число магазинов Wal- Mart увеличилось с 18 до 330, а объем продаж — с 45 миллионов долларов до 1,6 миллиарда дол­ларов. Среди компаний розничной торговли Wal-Mart является классической сетью, ориентированной на определенную пишу рынка. Wal-Mart сделала для Kmart примерно то же, что Lanier сделала для своих более крупных конкурентов в сфере автоном­ных текстовых процессоров. Wal-Mart строит 'чересчур много' магазинов в контролируемых ею регионах Среднего Запада и Юго-Запада. Причина достаточно проста: поступая так, Wal-Mart препятствует выходу на эти рынки Kmart.

Kmart заслуживает признания как одна из успешных ком­паний, но в отличие от Emerson она кажется в некотором смысле аномалией. Эта компания добилась успехов главным образом за счет особого внимания, которое она уделяла вопро­су сокращения издержек. По сути, это единственная из двена­дцати сервисных компаний, главной отличительной чертой которой является сосредоточенность на сокращении издер­жек. Однако, борясь за сокращение издержек, Kmart не забы­вала и о повышении качества. Можно даже утверждать, что Kmart начала занимать традиционное место Sears. 'Ценность по приемлемой цене' — вот извечная философия Sears, кото­рая быстро становится философией Kmart.

В категории прочих производителей типичным примером компаний, ориентирующихся на определенные ниши рынка, является 3M: найти небольшой рынок, выжать из него макси­мум возможного и перейти на другой небольшой рынок. Caterpillar и Deere, которых мы тоже поместили в эту всеохва­тывающую категорию, являются абсолютными приверженца­ми качества и надежности. Они также поддерживают очень тесные отношения со своими дилерами. Наконец, в этой все­охватывающей категории особняком стоит Dana. Подобно Emerson, успехи этой компании объясняются в основном ее способностью поддерживать затраты на относительно низком уровне за счет постоянного роста производительности труда.

Безусловными лидерами управления проектами являются Fluor, Bechtel и Boeing. Fluor и Bechtel являются примером ус­пешного строительного бизнеса, связанного с реализацией крупных проектов. Они имеют все основания гордиться каче­ством и надежностью своих услуг и назначать за них соответ­ствующую цену. Boeing уделяет достаточно внимания издерж­кам, но предпочитает постоянно напоминать о важности каче­ства и надежности. Проводя свое исследование, мы неодно­кратно имели возможность убедиться в том, что проще всего уяснить ориентацию той или иной компании, если внима­тельно прислушаться к тому, что говорят о себе и о своей ком­пании ее сотрудники.

Наконец, исключительно ради полноты изложения мате­риала, мы исследовали деятельность нескольких наиболее ус­пешных компаний, занимающихся производством основных сырьевых товаров. В этом случае сокращение издержек играет действительно важную роль. В бизнесе, связанном с производ­ством основных сырьевых товаров (особенно когда вы продае­те свою продукцию другим компаниям, а не конечному поль­зователю), умение поддерживать затраты на относительно низком уровне имеет решающее значение. (Например, такая компания, как Utah International Incorporated, являющаяся фи­лиалом GE, получает колоссальные прибыли, продавая уголь японским компаниям. Эта компания не извлекает значитель­ной выгоды из своих маркетинговых возможностей, она всего лишь выпускает продукцию с очень низкой себестоимостью, поставляя качественный кокс и уголь японским сталелитей­ным компаниям.) Компании Amoco, Area и Exxon — превос­ходные операторы и геологоразведчики, которым удается де­шевле добывать нефть, чем другим компаниям.

Но даже в бизнесе, связанном с производством основных сырьевых товаров, можно заметить ряд интересных различий. Dow и Du Pont представляют собой классический пример раз­дела корпорации, хотя ни ту ни другую компанию нельзя от­нести к числу проигравших. Компания Dow, типичный пред­ставитель бизнеса, связанного с производством основных сырьевых товаров, в последнее время является несомненным лидером, что объясняется выбором правильной — низкоза­тратной — стратегии использования ресурсов в те годы, когда ОПЕК 'завернула нам краник'. Однако по крайней мере до последнего времени Du Pont располагала намного более при­влекательным перечнем новых продуктов. Du Pont преуспевает за счет инноваций, в области переработки нефти — иннова­ций в рыночных нишах, которые возникли в результате появ­ления этих новых продуктов.

Металлургический бизнес, вообще говоря, является не очень рентабельным, однако и в этом случае имеются исключения. Высокорентабельная компания Nucor преуспевает в нишах спе­циальных сортов стали с высокой добавленной стоимостью.

Описанный выше анализ вряд ли можно считать статисти­чески достоверным. И поэтому на основании этого анализа мы не можем прийти к заключению о том, что роль издержек несущественна или что, скажем, 80 или 90% успешных компа­ний ориентируются преимущественно на качество, обслужи­ вание или определенные рыночные ниши. Но мы все же по­лагаем, что в целом вырисовывается достаточно четкая картина и что полученные нами данные достаточно убедительно свидетельствуют о том, что для большинства успешных ком­паний на первый план выходит нечто более существенное, чем издержки, и это 'нечто' представляет собой особый способ обеспечения близости к клиентам.

Успешные компании умеют слушать своих пользователей. Они умеют пользоваться своей близостью к рынку, и это ока­залось для нас полной неожиданностью. Впрочем, это не ока­залось бы для нас неожиданностью, если бы мы задумались над этим раньше. Источником большинства подлинных инно­ ваций этих компаний является рынок.

Procter & Gamble стала первой из компаний, выпускающих потребительские товары, которая приняла решение указывать на упаковках товаров свой бесплатный телефонный номер се­рии '800'. В своем годовом отчете за 1979 год Procter & Gamble сообщала, что по этому телефонному номеру в компанию по­ступило 200 000 обращений от клиентов (предложений, жалоб и т. п.) {45}. Компания ответила на каждое из этих 200 000 об­ращений! Кроме того, эти обращения ежемесячно обобщались и обсуждались на совете директоров компании. Сотрудники Procter & Gamble отмечают, что их бесплатный телефонный номер для потребителей является важным источником идей, касающихся совершенствования продукции компании.

Для того, что делает Procter & Gamble и подобные ей компа­нии, есть неожиданное и довольно убедительное теоретиче­ское обоснование. Эрик фон Хиппель и Джеймс Аттербек из MIT уже давно исследуют этот процесс инноваций. Не так давно фон Хиппель внимательно проанализировал источник инноваций в бизнесе, связанном с производством научных приборов {46}. В результате он пришел к следующим выводам: идеи всех одиннадцати рассмотренных им крупных изобрете­ний ('первых в своем роде') были предложены пользователя­ми; 85% из шестидесяти шести серьезных усовершенствова­ний также были предложены пользователями; примерно две трети из восьмидесяти трех мелких усовершенствований также были предложены пользователями.

Фон Хиппель утверждает, что пользователи были не только авторами идей этих изобретений и усовершенствований {47}. В подавляющем большинстве рассмотренных им изобретений (в том числе всех, которые были 'первыми в своем роде') ^{10} соот­ветствующая идея была впервые проверена, представлена в виде прототипа, доказана и применена пользователями, а не