своих новых обязанностей (это произошло примерно за три месяца до нашего разговора), перед ним стояла лишь одна задача — избавить свой банк от тотальной зависимости IBM, 'Мне посоветовали покупать кое-что, например, компании Amdahl'. Он продолжал: 'Я за­нимался этой проблемой примерно четыре недели. Однажды утром я нашел у себя на рабочем столе внушительное предло­жение, озаглавленное 'Требования к системам в 1980-е годы'. Данный материал поступил от сотрудника IBM, отвечавшего за обслуживание нашего банка. Меня не интересовало это предложение, поэтому я позвонил ему и спросил: 'Зачем, черт побери, вы прислали мне эти материалы?' Его ответ был кратким и предельно искренним: 'Именно таким способом мы контролируем наших клиентов!'

Если бы вы слышали речь вице-президента по корпоратив­ному маркетингу Бака Роджерса, у вас наверняка возникало бы ощущение дежавю и вы внезапно поняли, что слушаете речь Уотсона, убеждающего вас в разумности 'золотого правила' (обслуживания). Бак Роджерс утверждает, что каждое предло­жение клиенту должно быть 'чрезвычайно экономически эф­фективным с точки зрения клиента'. (Один из бывших работ­ников IBM сокрушается: 'Торговый представитель IBM всегда продает самый дешевый продукт из тех, которые в состоянии удовлетворить потребности конкретного клиента', — добавляя при этом, что хотел бы, чтобы так поступали и в компании, где он работает в настоящее время. 'Невероятно, - говорит он об этой компании,— они пытаются продать своим клиентам Бруклинский мост. Они действуют так, словно завтра не насту­пит никогда'.) Роджерс утверждает, что вся деятельность IBM 'подчинена клиентам и рынку, а не технологии'. Он говорит, что хотел бы, чтобы торговые представители компаний 'действовали так, словно клиент является их работодателем и выплачивает их заработную плату'. Он говорит также о пре­доставлении 'всех ресурсов в распоряжение клиента'. Наконец, он отмечает, что 'получение заказа — самый легкий этап; самое главное — послепродажное обслуживание' {5}. Он добавляет, что IBM старается не раздувать штаты своих сбытовых филиалов (максимум 100 человек), объясняя это тем, что 'IBM должна быть фирмой, с которой легко вести дела'. В заключение он от­мечает, что 'мы должны находиться в постоянном контакте с клиентом'.

Чтобы обеспечить постоянство этого контакта, IBM пытается ежемесячно измерять степень удовлетворенности внешних и внутренних клиентов. От результатов этих измерений в значи­тельной мере зависит уровень оплаты труда работников компании (особенно это касается старших руководителей). Каждые девяно­сто дней проводятся опросы сотрудников компании, в ходе кото­рых компания пытается выяснить мнение сотрудников о том, на­сколько хорошо обслуживаются клиенты IBM.

Руководители IBM регулярно контактируют с клиентами своей компании. Недавно один из нас встретился в Нью-Йорке с руководителем финансового отдела IBM, который регулярно контактирует с клиентами компании и настаивает, чтобы тем же самым занимались и его подчиненные: 'Как вы можете разрабатывать финансовую политику компании, если не знаете ее клиентов?' Председатель совета директоров ком­пании Джон Опель подчеркивает: 'Вы должны помнить, кто именно оплачивает счета компании. Неважно, в чем заключа­ются ваши основные профессиональные обязанности — фи­нансы, производство или что-либо другое, — вы должны понимать сущность продажи и принимать в ней посильное уча­стие. Ведь именно в процессе продажи компания получает средства к существованию и развитию' {6}.

IBM подкрепляет свой принцип 'близости к клиенту' со­ответствующим интенсивным обучением. Базовый курс обу­чения продажам рассчитан на пятнадцать месяцев. 70% этого времени отводится обучению непосредственно в компании, а 30% — в учебных центрах университетского типа. Система повышения квалификации действует подобно хорошо отла­женному часовому механизму. Например, в течение года более 1000 сотрудников компании проходят так называемый 'Курс президента', который проводят восемь профессоров Гарвард­ского университета и шесть профессоров IBM. Цель этого кур­са — 'научить людей понимать образ мышления, характерный для президентов компаний, являющихся нашими клиентами'. Примерно еще 1000 сотрудников компании проходят (также при поддержке Гарвардского университета) 'Курс финансо­вого руководителя'. Все это является частью программы, ко­торая служит дополнением к 15 дням, затрачиваемым на фор­мальное ежегодное обучение каждого сотрудника, независимо от положения, занимаемого им в компании.

У обслуживания, столь широко поддерживаемого IBM, есть и обратная сторона. Представители компании, обслуживаю­щие конкретных клиентов, несут всю полноту ответственно­сти за оборудование, установленное у их клиентов. Допустим, что вы являетесь представителем IBM, которому поручили об­служивать одного из клиентов этой компании. И вот этот кли­ент звонит вам, договаривается о встрече на завтра и во время этой первой встречи требует забрать обратно часть оборудова­ния IBM, недавно установленного у него. Несмотря на то, что последние десять лет этого клиента обслуживал ваш предше­ственник, который был все это время торговым представите­лем компании (и, следовательно, именно он является наибо­лее вероятной причиной такого решения клиента), Роджерс уверен, что виноваты в случившемся будете именно вы и что именно вас следует лишить премии и заработной платы (точнее говоря, той ее части, которая потребуется для полной компенсации комиссионных, выплаченных вашему предше­ственнику за получение первоначального заказа от данного клиента). Вряд ли стоит напоминать, что подобная система отражает всю глубину приверженности IBM идее послепро­дажного обслуживания и важность поддержания хороших от­ношений с клиентами компании. Роджерс подчеркивает: 'Такая система заставляет сотрудников дорожить отношения­ми с клиентом и всемерно удовлетворять его потребности' {7}. Жак Мейсон-Руж, глава подразделения IBM World Trade, до­бавляет к этому: 'IBM всегда действует так, словно она вот-вот потеряет всех своих клиентов'.

Другие жесткие системы подобного рода предполагают проведение так называемых 'совместных обсуждений потерь'. Раз в месяц региональные представители, а также сотрудники филиалов компании собираются, чтобы обсудить проблему оттока клиентов. Кроме того, президент, председатель совета директоров компании и руководители высшего звена ежеднев­но получают отчеты об оттоке клиентов. Вот что говорит по этому поводу один из бывших руководителей высшего звена IBM: 'Не перестаю удивляться тому, как в IBM относятся к ут­рате клиентов. Помню, от нас ушел один крупный клиент. Ед­ва я успел вернуться в офис с собрания, как раздался телефон­ный звонок: 'Что случилось? Давайте-ка обсудим ситуацию'. На следующий день у меня в офисе побывала едва ли не поло­вина сотрудников корпорации, с которыми мне пришлось об­суждать потерю этого клиента. До сих пор не могу понять, ка­ким образом они узнали об этом так быстро'. Бывшие сотруд­ники IBM удивляются, почему в других компаниях, где они теперь работают, не приняли на вооружение подобную систе­му жесткого контроля оттока клиентов. Один из бывших со­ трудников IBM, который сейчас занимает должность исполни­тельного вице- президента в одной из компаний, являющейся конкурентом IBM, недавно выражал по этому поводу серьез­ную обеспокоенность: 'В это трудно поверить, но у председа­теля совета директоров нашей компании даже нет перечня сотни наших важнейших клиентов!'

Тем не менее, всегда можно найти компанию, у которой это получается даже лучше, чем у IBM. Например, в нескольких рыночных нишах компании Lanier удалось перещеголять в де­ле обслуживания клиентов даже IBM. Один наш приятель, ко­торый возглавляет крупную корпорацию, занимающуюся раз­работкой текстовых процессоров, обсуждал с нами проблему слишком медленного роста популярности концепции 'офиса будущего'. По его мнению, проблема заключается в том, что 'текстовым процессором' обычно называют один из важней­ших компонентов — так называемую 'интеллектуальную пи­шущую машинку'. Он сказал: 'Ничто так не вводит в заблуж­дение типичного пользователя текстовых процессоров — сек­ретаря — и ничто не несет в себе большей угрозы, чем этот термин'. Есть ли вообще кто-нибудь, кто не называет такую 'интеллектуальную пишущую машинку' текстовым процес­сором? Да, такие люди есть, и чтобы убедиться в этом, доста­точно поговорить с сотрудниками компании Lanier. В послед­ний раз, когда мы анализировали ситуацию на рынке авто­номных текстовых процессоров, маленькая Lanier превзошла своих конкурентов, среди