одиннадцати лет подряд, ему удается продавать больше новых легковых автомобилей и грузовиков, чем любо­му другому продавцу в мире. По сути, Джо обычно продает за год примерно в два раза больше автомобилей, чем любой из тех, кто оказывался на втором месте. Объясняя свой секрет ус­пеха, Джо говорит 'Каждый месяц я рассылаю свыше трина­дцати тысяч карточек'.

Почему мы призываем вас следовать примеру Джо? Потому что его успех объясняется тем же, чем объясняется успех IBM и многих других успешных компаний, — высоким уровнем об­служивания и особенно послепродажного обслуживания. Джо отмечает: 'Я делаю то, чего не делают многие продавцы. Я уверен, что подлинная продажа начинается после собственно факта про­дажи, а не до него… Едва клиент отправится домой со своей по­купкой, а мой сын уже составляет ему благодарственное письмо'. Джо и через год лично отстаивает интересы каждого своего кли­ента перед менеджером по обслуживанию. Иными словами, он поддерживает контакты со своими клиентами.

Клиенты Джо, купив у него автомобиль, уже не забудут его — во всяком случае, он не даст им забыть о себе! Каждый месяц на протяжении всего года они получают от него письма. Письмо запечатывается в обычный конверт, правда, каждый раз Джо выбирает другой размер и цвет конвертов. 'Мои письма вовсе не похожи на тот 'почтовый мусор', который наводняет почтовые ящики людей и который они выбрасыва­ют, даже не распечатывая, — убежден Джо. — В моем письме клиенту сразу же бросится в глаза обращение, написанное большими буквами: Дорогой мой клиент! Затем он прочитает: Джо Жерар желает Вам счастливого Нового года!' В феврале Джо поздравляет своих клиентов с днем рождения Джорджа Вашингтона, а в марте — с Днем св. Патрика. Клиенты обо­жают получать поздравительные открытки. Джо хвастается: 'Если бы вы знали, как они потом благодарят меня за эти от­крытки!' {3}.

Если все эти 13000 карточек, которые Джо в течение года отправляет своим клиентам, рассматривать вне определенного контекста, тогда к ним можно было бы относиться как к оче­редному маркетинговому трюку. Однако подобно действиям большинства успешных компаний, эти действия Джо кажутся продиктованными вполне искренней заботой о клиентах. Джо продолжает: 'Кухни самых известных ресторанов нашей стра­ны источают подлинную любовь и заботу о клиентах. … И ко­гда я продаю автомобиль, я хочу, чтобы клиент уходил от меня с таким же ощущением, с каким он мог бы выйти из такого ресторана'. После продажи автомобиля забота Джо о благе своего клиента не заканчивается: 'Когда клиент обращается ко мне по вопросу обслуживания, я буквально лезу из кожи вон, чтобы клиент был доволен. Более того, я кажусь себе врачом. Ведь если в автомобиле клиента случаются какие-то неполадки, которые я должен помочь ему устранить, для меня это означает почти то же самое, что вылечить больного'. Более того, к каждому из клиентов у Джо индивидуальный подход. Он не мыслит статистическими категориями. Напротив, он подчеркивает, что 'продает конкретный автомобиль конкрет­ ному человеку' и несет личную ответственность перед этим человеком. 'Я вовсе не отношусь к своим клиентам, — гово­рит он, — как к надоедливым мухам или досадной помехе, от­влекающей меня от более важных дел. Они — мой хлеб (и мас­ло на этот хлеб)'. Мы начали этот раздел с рассказа о Джо, по­скольку его действия полностью отвечают представлениям са­мих клиентов о том, как должен действовать идеальный продавец.

'Однажды я присутствовал на встрече менеджеров по про­дажам с г-ном Уотсоном-старшим, — говорит Гордон Смит, бывший сотрудник компании Memorex, недавно вышедший на пенсию. — Цель этого собрания заключалась в том, чтобы вы­яснить некоторые проблемы клиентов. На столе лежали во­семь или десять стопок бумаг, в которых указывалось на ис­точник проблем: производственные проблемы, технологиче­ские проблемы и т. п. Терпеливо выслушав выступавших, г-н Уотсон, человек довольно внушительной комплекции, по­дошел к столу и легким движением руки смахнул все бумаги на пол. Оглядев растерянные лица присутствующих, он сказал: 'Не вижу здесь никаких проблем. Точнее говоря, есть только одна проблема: некоторые из нас не уделяют достаточного внимания клиентам'. Уотсон решительно повернулся и вы­шел из комнаты, оставив присутствующих размышлять над тем, кто из них является первым кандидатом на увольнение'.

В книге A Business and Its Beliefs Томас Дж. Уотсон обсужда­ет идеи, которые помогли создать его компанию. Он высказы­вает следующее убедительное соображение по поводу обслу­живания.

Своевременное, качественное обслуживание стало в IBM поч­ти рефлексом… Много лет тому назад одно из набранных жир­ным шрифтом рекламных объявлений IBM гласило: 'IBM — это обслуживание'. Мне неоднократно предоставлялась воз­можность убедиться в том, что это была наша лучшая реклама. В ней было предельно четко сформулировано кредо нашей компании. Мы хотим быть лучшей в мире компанией по качест­ву обслуживания, предоставляемого нашим клиентам… Кон­тракты IBM всегда предполагали не аренду, а обслуживание машин, т. е. речь в этих контрактах шла об оборудовании как таковом и постоянном оказании консультационных услуг пер­соналом IBM {4}.

Подобно Джо Жерару, отношение IBM к обслуживанию можно определить одним словом — фанатичное. В большин­стве компаний так называемые заместители или помощники занимаются в основном тем, что носят портфели своих на­чальников, разбирают бумаги и т. п., — другими словами, яв­ляются мальчиками на побегушках. В IBM все не так. Здесь некоторые из лучших продавцов становятся помощниками высших руководителей компании. Человек, который занимает эту должность (обычно этот три года), тратит все свое время лишь на одно: он отвечает на жалобы клиентов, причем для от­вета на каждую жалобу отводится не больше суток. (Надо ска­зать, что даже в компьютерной отрасли, где очень многие фирмы являются прямыми конкурентами IBM, стремление последней довести обслуживание своих клиентов до совер­шенства не остается незамеченным. Например, один из руко­водителей компании Lanier, являющейся конкурентом IBM в ряде областей, настоятельно рекомендует покупать мэйн­фреймы IBM: 'Я вспоминаю последний случай, когда у нас возникла проблема с компьютером IBM. Буквально через пару часов нам на помощь сбежалась целая толпа народу. Они об­ратились за советом не менее чем к восьми экспертам, причем четверо из этих экспертов оказались в тот момент в Европе, один в Канаде и один в Латинской Америке. Таким образом, мы получали помощь из многих уголков земного шара!')

Непостижимая часть истории, касающейся постановки об­служивания в IBM, заключается в отсутствии каких-либо изъ­янов в этой системе обслуживания. Недавно в течение одной недели один из нас сидел в кресле самолета, летевшего из Нью-Йорка в Сан- Франциско, рядом с двадцатипятилетним торговым представителем IBM из Окленда; разговаривал с од­ним из старших руководителей АТ&Т, который ранее работал в IBM; разговаривал с одним из руководителей компании Memorex, который ранее работал в IBM руководителем произ­водства; обсуждал с администратором одной из больниц ре­шение, касающееся покупки оборудования IBM; разговаривал во время учебных занятий с одним молодым человеком, кото­рый ранее работал торговым представителем IBM. Все они выглядели по-разному — от привлекательной чернокожей де­вушки до седеющего пятидесятилетнего мужчины. Однако го­ворили они примерно одинаково. Все они были согласны с тем, что у IBM были определенные проблемы — иногда с программным обеспечением, иногда даже с качеством. Но все они были согласны и с тем (используя примерно одни и те же слова!), что обслуживание и надежность IBM по-прежнему находятся на недосягаемой для большинства компаний высо­те. Самое большое впечатление на собеседника производила глубина и непоколебимость их уверенности в том, что IBM действительно заботится об обслуживании своих клиентов.

Можно привести немало примеров, подтверждающих это наблюдение. Наш офис находится на сорок восьмом этаже Всемирной штаб-квартиры Bank of America, поэтому нам при­ходится постоянно контактировать со многими руководите­лями банка. Одному из них поручили руководить операциями подразделения World Banking Division. Он рассказал нам, что, когда он приступал к исполнению