завершают какой-либо проект, у них появляется множество идей относительно того, как можно организовать выполнение последующих этапов {27}.

Шаффер описывает, подобно примеру Сэма Нимэна с ма­газином в Индианалолисе, как найти реально выполнимую задачу. Шаффер советует вести настойчивый и целеустрем­ленный поиск до тех пор, пока не будет сформулирована ре­ально выполнимая задача. 'Выберите какое-то одно направле­ние, которое, по мнению руководства, настоятельно требует инноваций и прогресса. Поработайте с группой торговых представителей компании над увеличением продаж нескольких выбранных продуктовых линеек (возможно, лишь в некоторых избранных секторах рынка) на определенный процент, причем желательно, чтобы этот результат был достигнут в течение ме­сяца, максимум — шести недель. Когда руководство увидит ощутимые результаты, оно может порекомендовать, как рас­ширить рамки эксперимента' {28} (курсив — наш).

Шаффер, как и Сэм Нимэн, Фейрфилд, Chase Manhattan Bank и Bloomingdale's, извлекает на свет Божий целую кучу переменных. Процесс экспериментирования носит почти революционный характер. Он предпочитает действие плани­рованию, выполнение конкретной работы — мышлению, конкретное — абстрактному. Он предпочитает, подобно то­ му, о чем говорится в книге Роберта Пирсинга Zen and the Art of Motorcycle Maintenance, 'отдаться потоку': браться за ре­ально выполнимые задачи, начинать с достижения самых легких и близких целей, подыскивать уступчивых чемпио­нов, предпочитая их непослушным упрямцам. На память сразу же приходит образ тех, кто предпочитает не слишком рисковать: Bloomingdale's, 3M, Texas Instruments, Dana, McDonald's, General Electric, Hewlett-Packard, IBM. Впрочем, что значит 'рисковать', каждый понимает по-своему. Для выдающихся компаний, например, слишком рискованной становится ситуация, когда они вообще не желают риско­вать, не желают 'палец о палец ударить'. Именно поэтому одна из задач руководства заключается в том, чтобы воспи­тывать в своих подчиненных готовность пробовать, прояв­лять терпимость к ошибкам (если, конечно, эти ошибки не имеют для компании роковых последствий), поощрять в людях стремление к экспериментированию и незаметно управлять процессом диффузии. Эксперимент является цен­тральным пунктом нового подхода к управлению.

Интересно наблюдать, как подвижность, дробление и экс­периментирование стимулируются характером формальных систем выдающихся компаний. Например, один из наших младших коллег дал нам на ознакомление подготовительные материалы к интервью с одним из клиентов. Эти материалы состояли из нескольких документов, объем самого короткого из которых составлял 57 страниц. Подобный стиль работы яв­но не соответствует тому, который принят в Procter & Gamble.

Системы Procter & Gamble немногочисленны и просты по своей структуре. Они полностью соответствуют подходу Procter & Gamble к работе, который не терпит никакого суесловия. Ру­ководители говорят о 'глубоких и четко прочерченных канав­ках'. Их системы хорошо 'смазаны' и предельно понятны. В Procter & Gamble языком действия — языком систем — явля­ется ставшей знаменитым одностраничный документ.

Недавно мы завтракали в компании с бренд-менеджером Procter & Gamble. Мы спросили у него, правда ли, что расска­зывают об одностраничной памятной записке. 'Все это, ко­нечно, некоторое преувеличение, ^{9} — ответил он, — но вот не­давно я представил ряд рекомендаций, касающихся внесения некоторых изменений в стратегию моего бренда. Эти рекомендации уместились на странице с четвертью, однако их 'завернули', как было сказано, из-за слишком большого объ­ема документа'. Эта традиция восходит к бывшему президенту Procter & Gamble Ричарду Дюпре.

Дюпре терпеть не мог, когда длина памятной записки превы­шала одну печатную страницу. Он нередко возвращал чересчур длинные документы с пометкой: 'Сократить до посильного для меня объема'. Если документ касался какого-либо слож­ного вопроса, он иногда мог добавить: 'Я не понимаю слиш­ком сложных проблем. Я понимаю только простые пробле­мы'. Когда один из интервьюеров спросил у него однажды, с чем связана столь большая его неприязнь к пространным до­кументам, Дюпре объяснил: 'Одна из моих задач, как руководи­теля, заключается в том, чтобы научить подчиненных расчле­нять любую сложную проблему на ряд более простых, обозри­мых проблем. Это позволяет нам действовать разумно' {29}.

Эд Харнесс, председатель совета директоров Procter & Gamble, недавно вышедший на пенсию, горячо поддерживает эту тради­цию: 'Кратко изложенная презентация, в которой факты отделе­ны от мнений, может служить основой для принятия разумного решения' {30}.

Стремительный рост количества MIS (административно-информационных систем) и моделей прогнозирования, беско­нечные баталии между многочисленными подразделениями и сопутствующая этому 'политизация' процесса решения про­блем, — вот лишь некоторые из причин роста ненадежности. В этом смысле одностраничный документ может принести не­малую пользу. Во-первых, в этом случае в документе фигурирует меньше цифр, способных вызвать дополнительные споры; во-вторых, руководителю гораздо легче сравнить двадцать чисел, представленных на одной странице, чем ворошить сто страниц, на каждой из которых представлено по двадцать чисел. Руково­дителю приходится меньше напрягать мозги. Кроме того, вся информация у него перед глазами. Можно ли упрекнуть челове­ка в том, что он не заметил ошибку, вкравшуюся в какое-нибудь 'Приложение 14'? Если руководителю нужно проанализиро­вать лишь двадцать чисел, представленных на одной странице, его невнимательности не может быть оправдания. Отсюда сле­дует повышение надежности принимаемых решений. Исполь­зование принципа 'одностраничного документа' совершенно несовместимо с небрежностью.

Б. Чарльз Эймис, бывший президент компании Reliance Electric, а в настоящее время президент компании Acme-Ceveland, высказывается примерно в том же духе: 'Я могу за­ставить руководителя какого-либо из подразделений подгото­вить за ночь семидесятистраничное предложение, — говорит он. — Однако мне не удается научить их составлять одностраничный анализ, например диаграмму, которая отображала бы тенденцию и прогноз на будущее и которая, например, сооб­щала бы мне: вот три способа, с помощью которых можно улучшить ситуацию, а вот три причины, в силу которых эта ситуация может ухудшиться'.

Известный писатель Джон Стейнбек однажды сказал, что первым этапом в написании нового романа является состав­ление одностраничной формулировки замысла этого произве­дения. Если вы не в состоянии четко сформулировать на од­ной странице замысел своего нового произведения, маловеро­ятно, что из этого романа получится что-нибудь стоящее. Нам говорят, что такой подход является типичным для подавляю­щего большинства литераторов, однако непонятно, почему этот подход еще не стал привычным для большинства бизнес­менов. Неудивительно, что какие-то важные положения могут легко затеряться, например, в стостраничном предложении об инвестициях. Логику в таком пространном документе бывает очень нелегко проследить. Почти наверняка можно сказать, что объем этого документа непомерно раздут — в нем много 'воды' и мало ценных мыслей. Хуже того, последующее обсу­ждение этого предложения об инвестициях высшими руково­дителями компании почти наверняка будет носить столь же неконкретный и малопродуктивный характер.

Один из финансовых аналитиков сказал однажды о стиле работы, которого придерживается компания Procter & Gamble: 'Они столь щепетильны, что иногда это просто раздражает' {31}. Другой добавил к этим словам: 'Procter & Gamble — чрез­ вычайно осмотрительная и придирчивая компания' {32}. Сто­ронние наблюдатели не перестают удивляться, как этой ком­пании удается быть столь щепетильной, осмотрительной и придирчивой, если ее отчеты умещаются лишь на одной странице. Ответ на этот вопрос частично заключается именно в стремлении сотрудников Procter & Gamble изложить