лучшие и надежные товары, и редко с более низкой се­бестоимостью, особенно в тех отраслях, где существует меж­дународная конкуренция (например, автомобилестроение, электроника).

Первая волна критики данной ситуации была направлена против государственной регуляции. Однако проблема, оче­видно, не исчерпывалась только этим. Затем, в середине 1980-х, поиск фундаментальных причин привел мыслящих руководи­телей, а также журналистов и ученых, специализирующихся в бизнесе, в самое 'сердце' практики менеджмента. Все они хо­тели выяснить, что же не в порядке. Неудивительно, что чрез­мерная зависимость Америки от аналитических методов и узкое понимание рациональности стали главными мишеня­ми критики. И первое, и второе особенно контрастно выгляде­ло на фоне японского похода к рабочей силе и качеству — да­же принимая во внимание культурные различия.

Изучение положения вещей столкнулось с двумя непреодо­лимыми препятствиями. Первое — это внутреннее сопротив­ление. Ведь по большому счету нападкам подвергся обычный бизнесмен. До этого ему достаточно было, по указанию СМИ, указать пальцем на виновного, т. е. на правительство. Второе препятствие было обусловлено проблемой лингвистического характера. Атака не воспринималась как критика 'узкого по­нимания рациональности', того, что мы назвали 'рациональ­ной моделью', и, соответственно, как призыв к более широ­кому пониманию рациональности. Критика была неправиль­но истолкована как нападки на рациональность и логическое мышление как таковые, как открытый призыв к иррациональ­ности и мистицизму. Складывалось такое впечатление, что со­брание совета директоров компании Ford следует проводить в местном центре дзен-буддизма. И конечно, это не было ре­шением проблемы.

Но давайте ненадолго остановимся и подумаем, что именно мы подразумеваем под несостоятельностью рациональной мо­дели? Фактически мы говорим о том, что Томас Кун в своей ре­ волюционной книге The Structure of Scientific Revolutions ('Струк­тура научных революций') называет сдвигом парадигмы {30}. Кун утверждает, что ученые, работающие в любой области нау­ки и во всякое время, обладают набором общих убеждений о мире, и для данной эпохи эти убеждения составляют домини­рующую парадигму. То, что Кун называет 'нормальной наукой', развивается в рамках этого комплекса общих убеждений. Экспе­рименты проводятся строго в пределах этих убеждений, а наука потихоньку движется к прогрессу. Старый, но убедительный пример — Птолемеева модель Вселенной (ее придерживались до XVI века), согласно которой Земля считалась центром Вселен­ной (геоцентрическая модель), а луна, солнце, планеты и звезды вращались вокруг нее по концентрическим орбитам. На основе Птолемеевой парадигмы были разработаны сложные формулы и модели для точного предсказания астрономических явлений. И только лишь тогда, когда Коперник и Кеплер обнаружили, что формулы работают более точно, если считать не Землю, а солнце центром Вселенной (гелиоцентрическая модель), на­чался сдвиг научной парадигмы.

Как только начинается сдвиг парадигмы, прогресс ускоряет­ся, однако при этом возникает некоторая напряженность. Люди начинают роптать. Многочисленные открытия подтверждают истинность новой системы убеждений (например, Галилея и Кеплера), осуществляется научная революция. Другие извест­ ные примеры сдвига парадигмы и обусловленной им револю­ции в науке включают уклон в сторону относительности в фи­зике и тектоники плит в геологии. В каждом случае важным мо­ментом выступает замена старой 'рациональности' другой, но­вой, более полезной.

Мы говорим о необходимости аналогичной замены в бизне­се. Старый рационализм, по нашему мнению, — прямой пото­мок школы научного менеджмента Фредерика Тейлора и уже утратил свою полезность. Судя по работе менеджеров, которые, по-видимому, действуют в рамках именно этой парадигмы, сис­тема общих убеждений включает следующие правила.

? Чем больше, тем лучше, потому что всегда можно до­биться экономии масштаба. Если вас мучают сомне­ния — консолидируйтесь, исключайте совмещение, ду­пликацию и ненужные траты. Когда организация вы­растет, время от времени нужно проверять, что все спланировано тщательно и по правилам

? Низкие затраты на производство — единственная га­рантия успеха. Функция полезности заставляет обра­щать внимание прежде всего на стоимость. Выживает тот, у кого дешевле.

? Все анализируйте. Мы усвоили, что можно избежать не­правильных решений с помощью тщательного исследо­вания рынка, анализа дисконтированных потоков наличности и правильно составленного бюджета. Ну что же, ес­ли одна таблетка помогла, то горсть таблеток поможет еще лучше. Так что применяйте метод дисконтированных поступлений наличности для рискованных инвестиций, например в научные исследования и разработки. Исполь­зуйте процесс бюджетирования для создания модели долгосрочного планирования. Составляйте прогнозы. Они должны быть основаны на точных цифрах. Состав­ляйте толстенные тома планов, основным содержанием которых будут цифры. (Время от времени следует забы­вать о том, что большинство долгосрочных прогнозов не­пременно потеряют смысл в тот же самый день, когда бу­дут составлены. Забудьте о том факте, что новаторство подразумевает непредсказуемость.)

? Избавьтесь от нарушителей спокойствия — тех, кто ста­рается прыгнуть выше головы. В конце концов, у вас есть план. Нужно придерживаться формальных методов разработки методов новой продукции, чтобы добиться желаемого успеха, и мы готовы бросить на это направ­ление пять сотен инженеров, если необходимо. Потому что вы точно знаете, что делать.

? Работа руководителя заключается в принятии решений. Сделайте нужные звонки. Ударьте кулаком по столу. Сбалансируйте портфель ваших вложений. Скупайте акции понравившихся вам предприятий. Внедрение или исполнение не представляют особой важности. Замени­те весь руководящий состав, если вам самому приходит­ся заниматься внедрением.

? Держите все под контролем. Работа руководителя за­ключается в том, чтобы наблюдать за порядком и осу­ществлять контроль. Детально расписывайте структуру организации. Составляйте подробное описание работ. Формируйте сложные матричные организации, чтобы учесть все возможные осложнения. Отдавайте приказы. Не идите на компромисс. Относитесь к людям как сред­ству производства.

? Обеспечьте надлежащие поощрения, и производитель­ность приложится. Если вы будете непосредственно по­ощрять работников крупными денежными премиями за исполнение своих обязанностей и хорошую работу, проблема низкой производительности труда устранится сама собой. С лихвой вознаграждайте ударников труда. Выпалывайте сорную траву — 30 или 40% работников, которые не хотят хорошо трудиться

? Проводите инспекции по контролю качества. Качество — это такой же аспект производства, как и все остальное. Чтобы оно было, нужно сделать соответствующие распо­ряжения. Утройте штат работников в отделе технического контроля (и выбросите из головы, что число работников ОТК на единицу продукции в японском автомобиле­строении в три раза меньше, чем в американских компа­ниях). Доложите об этом президенту компании. Мы им (рабочим) покажем, что с нами шутки плохи.

? Бизнес — это бизнес, а бизнес — это бизнес. Если вы раз­бираетесь в финансовых отчетах, то сможете управлять чем угодно. Работники, продукция, обслуживание — это просто ресурсы, которые нужно правильно распределить, чтобы добиться хороших финансовых результатов.

? Руководители высшего звена умнее, чем рынок. Краси­во оформите отчет о прибылях и убытках и баланс, и вы произведете благоприятное впечатление на посторон­них, А самое главное, следите за тем, чтобы не прекра­щался рост квартальных значений прибыльности.

? Если вы перестаете расширяться — все пропало. Если в той отрасли промышленности, в которой вы работае­те, застой, покупайте акции компаний из других отрас­лей, в которых вы ничего не смыслите. Главное, что у вас будет возможность расширяться.

Несмотря на огромное влияние традиционной рациональ­ной модели в развитии современного бизнеса, она не объясня­ет того, что обеспечивает преуспевание успешным компани­ям. Почему? Чего ей недостает?

Например, количественный, аналитический компонент стра­дает консервативностью. Снижение затрат становится высшим приоритетом, а повышение прибыли отходит на задний план. Это приводит к зацикливанию на учете затрат и игнорированию каче­ства и ценности; к тому, что компании держатся за старую про­дукцию вместо того, чтобы проводить рискованные эксперимен­ты с неапробированной новой