производительность труда рабочих зависят от методов управ­ления. Когда Детройт изменит свою систему менеджмента, у нас появятся более сильные американские конкуренты {8}. ^{6}

Всего через несколько недель журнал Fortune развил тему, за­тронутую вице-президентом компании Honda, опубликовав ста­тью под названием Europe Outgrows American Management Style ('Европа перерастает американский стиль управления'), кото­рая атаковала близорукость американских компаний, их тен­денцию к частой смене руководителей вместо создания ста­бильных организаций, их незаинтересованность в выпускаемой ими продукции {9}.

Жалобы на американский стиль управления можно объе­динить в пять основных категорий американцев неправильно учат в школах бизнеса; у так называемых профессиональных руководителей нет правильной перспективы; руководители не отождествляют себя с компаниями, в которых они работа­ют; руководители не проявляют должной заинтересованности в своих подчиненных; руководители высшего звена и их под­чиненные уединяются в своих аналитических 'башнях из сло­новой кости' (выражение, приписываемое французскому критику и поэту Сент-Бёву и означающее изоляцию, оторван­ность от внешнего мира. — Примеч. пер.).

Упрек в адрес школ бизнеса, по-видимому, наделал больше всего шума по вполне очевидной причине — они символизируют весь менеджмент и становятся самой легкой мишенью для крити­ки. Эдвард Рэпп, очень авторитетный профессор Чикагского университета считает; 'Мы породили чудовище. Мой коллега за­метил, и я с ним согласен, что школы бизнеса сделали для обес­печения успеха японского и западногерманского вторжения в Америку больше, чем что-либо другое' {10}. Затем Рэпп про­должает критиковать излишнее внимание, которое в школах биз­неса уделяется количественным методам (критика, которая пе­риодически звучит и в нашей собственной работе). Стив Лор, су­дя по всему, поддерживает эту позицию, замечая в конце своей статьи в New York Times, что сейчас существует 'широко распро­страненное мнение о том, что программа подготовки магистров делового администрирования (MBA) может быть одним из аспектов данной проблемы' {11}. Еще один критик предложил очень простой способ ее решения, с которым мы отчасти согласны. Го­ворит Майкл Томас, в прошлом успешный инвестиционный банкир, недавно издавший свою первую книгу: 'Им не хватает гуманитарной грамотности… более широкого видения, чувства истории; перспектив, почерпнутых из литературы и искусства… Я бы закрыл все до единой школы бизнеса, где присваивают сте­пень магистра…' {12}. Наблюдатели-практики высказывают по­хожие мысли. Сотрудник компании National Semiconductor утвер­ждает: 'Работников со степенью магистра управления торгово- промышленной деятельностью из Гарварда и Станфорда хватает месяцев на пятнадцать. Они не могут справиться с гибкостью и отсутствием структуры '{13}.

Недавно мы столкнулись с очень личным взглядом на не­достатки школ бизнеса. Когда Рене Макферсон из компании Dana, который оставил свой след в самой сложной области менеджмента — повышении производительности в медленно развивающейся консолидированной отрасли промышленно­сти, стал деканом высшей школы бизнеса при Станфордском университете, один из наших коллег, который недавно стал помощником декана, встретил нас и, явно волнуясь, отвел в сторонку. 'Нужно поговорить, — настаивал он, — я только что впервые долго беседовал с Рене Макферсоном. Он расска­ зывал о работе в компании. А вы в курсе, что ничего из того, чем он там занимался, не внесено в программу?'

Что бы там ни говорили, экономикой управляют не школы бизнеса, а руководители. Недооценка проблемы может объяс­нить ущербное видение — недостающую перспективу, отсут­ствие чувства целостности у так называемого профессиональ­ного руководителя. Наиболее убедительно об этом говорит опять-таки Эд Рэпп.

Система порождает орду руководителей с демонстративными талантами, однако таланты — не главное в предпринимательст­ве. Профессиональные руководители хотят изучать, анализиро­вать и формулировать проблемы. Они с головой погружены в специализацию, стандартизацию, компетентность, производи­тельность труда и количественный анализ. Они чрезвычайно рациональны и аналогичны. Они настаивают на объективных целях. В некоторых организациях они могут преуспеть, если делают хорошие презентации для совета директоров или состав­ляют хорошие стратегии и планы. Трагедия в том, что эти талан­ты прикрывают настоящие недостатки в общих умениях управ­ления. Эти талантливые исполнители прячутся, когда нужно оперативно принимать важные решения, и часто чувствуют себя беспомощными, когда в их обязанности входит решение таких вопросов, как получение прибыли, выполнение планов и про­движение своей организации вперед {14}.

Другие обозреватели также обращают внимание на это явле­ние. Журналист из Business Week лаконично написал в специаль­ном выпуске, посвященном теме деиндустриализации, что боль­шинство руководителей высшего звена 'не чувствуют нутром об­щую структуру своего бизнеса' {15}. Ученые Роберт Хейес и Уильям Абернети в недавно опубликованной в периодическом издании Harward Business Review статье Managing Our Way to Economic Decline ('Управление по направлению к экономическо­му упадку') дают нам подсказку о возможной причине такого яв­ления: 'Типичная карьера больше не… обеспечивает будущих высших управленцев глубоким знанием технологий, потребите­лей и поставщиков компании… С начала 1950-х происходит до­вольно значительное увеличение процента новых президентов компаний, чьи основные интересы и компетентность лежат в фи­нансовой и юридической сферах, а не в сфере производства' {16}. Хейес добавляет: 'Уже почти не осталось руководителей высшего звена той закалки, которые могли просто посмотреть на что-то и сказать: 'Черт возьми, это хорошее изделие. Давайте его выпус­кать, пусть даже пока оно не дает выручки' {17}. Фредерик Херцберг, еще один опытный обозреватель практики американского менеджмента с более чем сорокалетним стажем, прямо заявляет: 'Руководители не любят свою продукцию. Фактически они ее бо­ятся' {18}.

Полной противоположностью предстает феноменальный успех Японии на рынке автомобилей. В чем же кроется секрет японцев? Журнал Fortune предполагает, что не только в более экономном расходе горючего у японских автомобилей.

Японцам следует воздать должное совсем не за более чем слу­чайный триумф, состоящий в способности поставлять хорошие машины в страну (США), где чувствуется их дефицит. Они пре­успели в качестве подгонки и завершенности; изготовлении де­талей, которые подходят, дверей, которые не перекашиваются, материалов, которые хорошо выглядят и долго служат, в безуко­ризненной покраске. Что самое важное, японские машины за­работали хорошую репутацию надежных благодаря низкому проценту гарантийных рекламаций, которые им предъявляют. В техническом же плане большинство японских автомобилей не представляет собой ничего необычного {19}.

Одна из самых любимых наших историй, подтверждающих наблюдения журнала Fortune, рассказывает о рабочем из ком­пании Honda, который по дороге домой останавливается и вы­прямляет дворники на каждой 'хонде', если они погнуты. Он просто не в состоянии смотреть на то, что в машинах его фир­мы что-то плохо работает!

Почему же все это настолько важно? Да потому, что качест­во деятельности во многом зависит от мотивации людей убе­дительными, простыми — даже красивыми — ценностями. Как с горечью пишет Роберт Пирсиг в своей книге Zen and the Art of Motorcycle Maintenance ('Дзен и искусство ухода за мото­циклом').

Работая, я думал о той небрежности в инструкциях для ком­пьютеров, которые редактировал… В них было много ошибок, неопределенностей, пропусков и настолько бестолковой ин­формации, что нужно было читать шесть раз, чтобы что-то по­нять. Но что меня поразило в первый раз, так это то их соот­ветствие с позицией отстраненности, которую я наблюдал в магазине. Это были инструкции для посторонних наблюда­телей. Они были выполнены в этом формате. В каждой строке просматривалась идея о том, что