внимания к рутинным, мельчайшим подробностям повсе­дневной деятельности компании. Каждую минуту, каждый час, каждый день появляются возможности совершать те или иные действия, направленные на поддержку этих ценностей.

В завершение остановимся на одном странном, но вполне реальном противоречии. Мы называем это 'правилом умного-глупого'. Многие из современных руководителей (получивших степень магистра экономики управления и т. п.) иногда кажутся чуточку более умными, чем следовало бы для пользы дела. Осо­бенность этих 'чересчур умных' руководителей заключается в том, что они постоянно меняют направление, исходя из по­следних результатов, полученных с помощью 'уравнения ожи­даемой ценности'. Кроме того, 'чересчур умные' руководители с ловкостью фокусников манипулируют моделями, насчиты­ вающими не одну сотню переменных, охотно разрабатывают сложные системы стимулирования работников и создают слож­ные структуры матричного типа. Кроме того, 'чересчур умные' руководители разрабатывают стратегические планы объемом не меньше 200 страниц, а также 500-страничные документы с из­ложением требований к рынку, которые, впрочем, являются лишь первым этапом процесса разработки новых продуктов.

Вовсе не такие наши 'более глупые' друзья. Им непонятно, почему каждый продукт не может быть продуктом высшего каче­ства. Им непонятно, почему каждый клиент не может быть об­служен персонально, даже если речь идет о поставке картофель­ных чипсов. Они чувствуют себя лично оскорбленными (вспомним, например, историю с Heineken), когда им попадается дефектная бутылка пива. Им непонятно, почему невозможно ор­ганизовать регулярный поток новых продуктов или почему каж­дую неделю или две рядовой работник компании не может выска­зать какое-либо предложение, способное, по его мнению, повы­сить эффективность его компании. Наивные ребята, можно даже сказать, простаки! Разумеется, слово 'наивный' несет в себе не­гативный подтекст. Однако люди, которые возглавляют успеш­ные компании, действительно несколько наивны и простоваты. Их уверенность в том, что работник способен самостоятельно выполнить поставленную перед ним задачу, кажется необосно­ванной. Их уверенность в том, что каждый продукт может быть продуктом высшего качества, также кажется необоснованной. Их уверенность в том, что обслуживание практически каждого кли­ента, будь то клиент из Мизулы, штат Монтана, или из Манхэттена, может выполняться по высшему разряду, также кажется необоснованной. Их уверенность в том, что практически каждый работник компании способен регулярно вносить ценные предло­жения, также кажется необоснованной. Все это кажется чрезвы­чайно наивным. Однако именно это может быть самым эффек­тивным способом получения наивысшей отдачи от каждого из десятков тысяч людей, работающих в компании.

Разумеется, кажущаяся простота и наивность руководителей успешных компаний во всех этих вопросах на самом деле явля­ется жизненно важным условием. Мы не раз отмечали в этой книге огромную важность ориентации компаний на внешнюю сторону своей деятельности, на обслуживание, на качество, на людей, на неформальную обстановку. Все это может показаться чересчур простым и даже наивным. Однако вспомним слова Джеймса Брайана Куинна, который сказал, что его людям было очень важно оказаться самыми лучшими в каком-либо деле (не так уж важно, в каком именно).

Впрочем, осознать правильность какой-либо идеи и вопло­тить эту идею в жизнь — далеко не одно и то же. Однако всегда находятся практические, обоснованные, неизбежные, жизнен­но важные и вполне разумные причины, в силу которых можно поступиться перечисленными выше принципами. И лишь такие наивные и простоватые люди, как Уотсон, Хьюлетт, Паккард, Крок, Марс, Ольсен, Макферсон, Марриотт, Проктер, Гэмбл, Джонсон и другие, неизменно верны своим принципам, а воз­главляемые ими компании остаются неизменно успешными.