эффективным; актив­ный, мотивированный, высокопроизводительный работник та­кого предприятия во взаимодействии (и в конкуренции) со свои­ми коллегами, как правило, превосходит работника крупного предприятия. Это правило касается заводов, бригад, выполняю­щих конкретные проекты, и подразделений — оно касается ком­пании в целом. Мы приходим к выводу, что в этой наиболее жиз­ненно важной области нет никакого противоречия и конфликта. Небольшой размер, качество, удовлетворенность работой, авто­ номия и высокая экономическая эффективность — все это одна сторона медали. Долговременные низкая себестоимость и высо­кая экономическая эффективность являются следствием повы­шенного внимания, уделяемого качеству, обслуживанию, вне­дрению инноваций, обмену опытом между работниками компа­нии, активному участию каждого в работе своей компании, удов­летворенности работой и ориентации на решение проблем клиентов. Вопросы прибыли являются, конечно же, первосте­ пенными. Однако если обеспечивается прибыльная работа ком­пании, контроль затрат и эффективность инноваций становятся реально достижимыми, параллельными целями.

Интересно отметать, что противоречие между дисциплиной и автономией также становится парадоксом. В действительно­сти этот парадокс можно обнаружить практически повсеместно. Например, учеба в школе предполагает, что занятия в классах могут быть достаточно эффективными лишь в случае, если обеспечивается надлежащая дисциплина; домашняя работа ре­гулярно сдается преподавателю и оценивается им. С другой сто­роны, в ходе тех же занятий в классах акцент, как правило, дела­ется на позитивной обратной связи, рекомендациях и поощре­нии преподавателя. Аналогично, если мы возьмем, например, компанию McDonald's (или любую из успешных компаний), то обнаружим, что автономия является продуктам дисциплины. Дисциплина (ряд ценностей, разделяемых всеми работниками ком­пании) выполняет роль каркаса. Он обеспечивает людям уверен­ность (например, позволяет им безбоязненно экспериментиро­вать), проистекающую из устойчивых ожиданий в отношении того, что является для них действительно важным в этой жизни.

Таким образом, совокупность ценностей, разделяемых всеми работниками компании, а также правил, касающихся дисцип­лины, конкретных 'подробностей' и процедур исполнения, может служить тем фундаментом, на котором строится повсе­дневная, практическая автономия. Регулярное эксперименти­ рование осуществляется в 3M в значительной мере вследствие действия в этой компании множества 'факторов жесткости':

? максимально регулярного общения (чрезмерные уклонения от генерального курса не допускаются),

? совокупность ценностей, разделяемых всеми работниками компании (главным в этой системе ценностей является основное направление деятельно­сти компании),

? консенсус по вопросам решения проблем кли­ентов (возможность такого консенсуса обусловлена тем, что практически все высшие руководители начинали свою трудовую деятельность торговыми представителями этой компании).

3M является, по сути, самой жесткой из всех организаций, с деятельностью которых нам пришлось познакомиться, — гораз­до более жесткой, по нашему мнению, чем ITT под руководством Генина. В ITT было разработано огромное множество правил, измерялось и регистрировалось огромное множество перемен­ных. Однако доминирующей темой в ITT всегда было искусство выигрывать — побеждать систему, переигрывать соперников, объединять усилия с другими линейными руководителями, не прибегая к использованию печально известных 'летучих отря­дов'. Чрезмерная и ложно понимаемая дисциплина убивает авто­номию. Однако более жесткая дисциплина, базирующаяся на небольшой совокупности ценностей, разделяемых всеми работни­ками компании (а именно такого рода дисциплина отличает 3M, Hewlett-Packard, Johnson & Johnson и McDonald's), способствует практической автономии и экспериментированию как в самой организации, так и за ее пределами.

В этом случае очень важна сама природа правил. Правила в успешных компаниях имеют позитивный оттенок и касаются прежде всего качества, обслуживания, инноваций и экспери­ментирования. Они сосредоточиваются на формировании, расширении — т. е. на том, что противоположно ограничению (тогда как большинство компаний сосредоточиваются на кон­троле, сдерживании и ограничении). Анализируя деятельность успешных компаний, мы приходим к выводу, что правила могут подкреплять положительные качества или нивелировать отри­цательные качества компаний; к тому же правила, которыми руководствуются успешные компании, более эффективны.

Успешным компаниям удается даже разрешить противоречие между 'внешним' и 'внутренним'. Все довольно просто: этим компаниям удается одновременно сосредоточиваться и на 'внеш­нем' и на 'внутреннем'. На 'внешнем' — вследствие того, что основной движущей силой этих компаний действительно являет­ся стремление предоставлять услуги, обеспечивать высокое каче­ство и новаторское решение проблем, оказывая таким образом поддержку своим клиентам. На 'внутреннем' — вследствие того, что контроль качества, например, возлагается в первую очередь на каждого отдельного работника, а не на отдел контроля качества. Аналогично, соблюдение стандартов обслуживания в значитель­ной мере отслеживается самими работниками. Организация дей­ствует и развивается на основе внутренней конкуренции. Кроме того, она действует и развивается на основе интенсивных комму­никаций, на чувстве 'единой семьи', на политике открытых две­рей, на основе принципов неформальности, текучести и гибко­ сти, 'неполитического' перераспределения ресурсов между под­разделениями. Все это вместе взятое и составляет ключевую внут­реннюю ориентацию — ориентацию на людей.

Высокое мастерство, с помощью которого успешные компа­нии развивают способности своих работников, заставляет вспомнить непримиримый конфликт, о котором мы впервые упомянули в главе 3. Речь идет о конфликте между нашей базовой потребностью в безопасности и потребностью каким-либо образом выделиться на фоне окружающих ('внутренне прису­щая напряженность', описанная психоаналитиком Эрнестом Беккером). Налицо еще одно противоречие, которое успешно разрешается успешными компаниями. Объясняя своим работ­никам подлинный смысл их деятельности и предлагая справед­ливую плату за выполняемую ими работу, успешные компании формулируют для них определенную миссию и прививают им чувство выполнения великой задачи. Каждый работник стано­вится первопроходцем, экспериментатором, лидером. Работни­кам внушаются определенные убеждения и прививается инте­рес к выполняемой работе; внушается чувство, что они являют­ся частью лучшей в мире организации и производят высокока­чественный продукт, который представляет огромную ценность для людей. Именно таким способом раскрывается все самое лучшее, что есть у сотрудников компании, и именно так появля­ется 'работник на переднем крае', о котором говорит глава то­кийского представительства компании McKinsey Кеничи Омэ и 'пятидесятипроцентный человек', о котором говорит предсе­датель совета директоров компании Kyoto Ceramic Кадзуо Инамори. Считается, что средний работник в этих компаниях вносит существенный вклад в успех своей компании, высказывает цен­ные идеи, предлагает способы совершенствования обслужива­ния клиентов и повышения качества продуктов. Коротко гово­ря, от каждого работника ожидают — как от каждого из 9000 ли­деров PIР-групп в Texas Instruments, — что он будет стремиться тем или иным способом выделиться на фоне своих коллег и внести как можно больший вклад в успех своей компании. В то же время каждый работник является частью чего-то вели­кого, как в Caterpillar, IBM, 3M и Disney Productions.

Наконец, последний из выявленных нами парадоксов ка­сается достижения баланса между краткосрочным и долго­срочным. Опять-таки мы приходим к заключению, что между краткосрочным и долгосрочным нет никакого неразрешимого конфликта. Мы приходим к заключению, что выдающиеся компании, по сути, не мыслят исключительно долгосрочными категориями. Мы не можем сказать, что эти компании состав­ляют заведомо лучшие пятилетние планы. По сути, формаль­ные планы, составляемые успешными компаниями, отлича­ются сравнительно невысокой степенью детализации, а ино­гда такие планы вообще не составляются (вспомним хотя бы полное отсутствие во многих из успешных компаний специа­листов по планированию на корпоративном уровне).

Однако в каждой из успешных компаний имеется опреде­ленная система ценностей, действующая независимо от кон­кретных обстоятельств (качество, новаторство, неформаль­ность, обслуживание клиентов, люди). Однако каждая такая система ценностей реализуется за счет самого пристального