Джо Дешоутел, бывший руководитель этого сообщества, говорит: «Компания Uber сохраняет за собой власть, разделяя водителя и пассажира — и воздвигая между ними все эти цифровые барьеры» [286]. Ride Austin, наоборот, сносит барьеры. Компания регулярно проводит слеты, где можно поблагодарить водителей и оценить их работу. Такие мероприятия, проникнутые техасским духом (а также ароматами барбекю), привлекают тысячи членов сообщества и самих водителей. С их помощью удалось собрать миллионы долларов от местных жертвователей, которые считают появление такой системы общественным благом (особенно по сравнению с бизнес-моделью компаний Uber и Lyft, ориентированной в первую очередь на выкачивание денег). Компания Ride Austin даже взяла на работу Лигию Фридман, чей энтузиазм, опыт и квалификация позволили ей стать идеальным руководителем своего рода кадрового отдела (занимающегося набором водителей). При этом для водительского сообщества Лигия служит и защитником его интересов, и психотерапевтом, и гуру.
То, как Ride Austin пытается найти равновесие между всеми своими составляющими, проявляется и во взаимодействии компании с властями. В отличие от Uber, старающегося никому не раскрывать свои показатели, Ride Austin охотно делится своей статистикой, чтобы помогать властям планировать движение городского транспорта и разрабатывать более эффективные — и справедливые — методы перевозки пассажиров. Собственно говоря, стратегическая цель компании (выйти за пределы Остина, охватив более обширную территорию) зиждется на обещании более тесно сотрудничать с другими городами к взаимной выгоде. А к регулирующим органам Ride Austin, по словам Дешоутела, подходит так: «Слушайте, вам же нравится наша модель. Вам нравится наша платформа. Имейте в виду, мы можем добавить в них прозрачности и сотрудничества, а не конкуренции» [287].
При этом Ride Austin считает своим конкурентным преимуществом ту гармонию, которой может достичь компания в пределах своего треугольника и круга. Сейчас она стремится превратить своих водителей в сотрудников со всеми сопутствующими льготами и преимуществами — иными словами, создать полноценные и надежные рабочие места. Компания планирует обратиться к районам, которые сейчас недостаточно хорошо обслуживаются подобными сервисами, — чтобы увеличить мобильность участников сообщества и поощрить людей действительно делиться автомобилем (иными словами, доля поездок, при которых в машине сидит всего один пассажир, должна сократиться). А еще Ride Austin продумывает возможность пустить часть доходов от поездок класса люкс на снижение тарифов для малообеспеченных пассажиров. Получается райдшеринг с перераспределением прибыли.
Уникальная ситуация в Остине (ее назвали Уберопокалипсисом) и передовая общественная культура этого города — редкостное стечение обстоятельств, позволяющее возникать таким инициативам, как Ride Austin. Однако вполне может оказаться, что это утопическое начинание. Новое соглашение, принятое на уровне штата, вернуло в город Uber и Lyft. Оно заставляет серьезно усомниться в блестящем будущем компании Ride Austin.
Так или иначе, история с Ride Austin показывает очень важную вещь: мы можем представить себе радикальную альтернативу компании Uber и даже мельком увидеть, насколько лучше нам будет с ней жить. Ride Austin показала, что ее сервис вполне жизнеспособен — пассажиры успешно добираются, куда им нужно, а финансовое положение компании улучшается. К весне 2017 года она почти достигла прибыльности, отметила миллионную поездку и добилась того, чтобы 5000 ее водителей совершали 70 000 поездок в неделю [288]. И ко всему этому удалось прийти благодаря доброй воле местного сообщества и огромным запасам доверия, накопленным его ключевыми участниками.
Принято считать, что сетевые эффекты, возникающие вокруг убероподобных платформ, неизбежно приводят к национальной, а то и глобальной монополии одной или двух компаний (Uber наверняка ставит перед собой именно такую цель). Однако, как напомнил нам Дешоутел, в 90% случаев райдшеринг носит чисто локальный характер [289]. Такие сервисы по природе своей хорошо приспособлены к масштабам города и служат общему благу, особенно если интересы водителей, пассажиров, сообщества и властей совпадают.
Нетрудно вообразить себе появление аналогичных компаний — Ride Houston, или Ride DC (в Вашингтоне), или даже Ride São Paulo. Делясь друг с другом технологиями и общими стратегиями брендинга, локальные райдшеринговые компании могли бы даже начать формирование своего рода «федеративной платформы», где различные сообщества владеют собственными участками одной и той же единой экосистемы — и возделывают их самостоятельно.
Круговой тест: построение действующих нововластных сообществ (изнутри и снаружи)
Динамика взаимодействий, формирующаяся в нововластных сообществах и вокруг них, важна не только потому, что она помогает нам разобраться в возможных причинах революции Reddit или «внутреннего сгорания» Uber. Они имеют значение еще и потому, что такие платформы оказывают на всех нас серьезное и глубокое влияние.
Facebook — самая многонаселенная нововластная платформа в мире, и она продолжает охватывать новые аудитории по всей планете. На микроуровне это представляет проблему для какой-нибудь местной некоммерческой организации, университета или школы, которые хотят достучаться до потенциальных спонсоров или учащихся, но вынуждены платить компании Facebook для того, чтобы увеличить охват поста. А на макроуровне это становится проблемой для демократического дискурса в целом: посредством своего алгоритма, непрозрачного для посторонних, Facebook решает, кто, что и когда увидит в своей ленте. Возможно, многие привыкли рассматривать соцсети просто как своего рода виртуальные клубы или кафе, беседы в которых по значимости несравнимы с событиями, разворачивающимися в парламентах или на полях сражений. На самом же деле платформы вроде Facebook всё больше влияют на происходящее в политике и в мире.
Вот один хорошо известный пример. Сегодня мы знаем, какую важнейшую роль сыграл Facebook на американских президентских выборах 2016 года — и как первичное средство распространения («сверху вниз» и «в стороны») фальшивых новостей и дезинформации, и как машина, при помощи которой сторонники Трампа в предвыборные дни обращались к миллионам людей. При этом применялись довольно изощренные методы и разные подходы для разных групп адресатов. Конечной целью было повышение явки среди тех, кто поддерживает Трампа, и понижение явки среди тех, кто не станет голосовать за него. Первой реакцией Марка Цукерберга на заявления о таких действиях стало недоверие: «Мне лично кажется довольно дикой сама мысль о том, что фальшивые новости на Facebook, составляющие лишь малую долю его контента, могли каким-то образом сказаться на результатах выборов» [290]. Пять месяцев спустя компания пошла на попятный и все-таки признала, что сыграла в предвыборной гонке определенную роль [291]. Новости продолжали просачиваться по капле: к сентябрю 2017 года компания призналась, что продавала рекламное пространство компаниям, связанным с Россией и пытавшимся манипулировать мнением американцев. К ноябрю мы узнали, что эту рекламу увидели более чем 150 млн жителей США.
Размышляя о влиянии, которое огромные нововластные организации вроде Facebook или Uber оказывают на весь мир (а не только
