счетам платить сейчас, а какие платежи отложить, должен решаться не при возникновении кризисной ситуации, а заранее, на этапе разработки процедур исполнения бюджета. Для этого все выплаты, запланированные в бюджете, следует поделить на группы по степени их важности. Как правило, выделяют 2 – 3 группы, но в зависимости от специфики компании их может быть и больше.

К платежам первого приоритета, или обязательным платежам, как правило, относят:

• заработную плату персонала;

• налоговые платежи;

• погашение кредитных обязательств перед основными поставщиками (электроэнергия, сырье, материалы);

• погашение кредитов, полученных в банке;

• другие платежи (лизинговые платежи, выплаты по реструктуризированной задолженности, выплаты дивидендов и т.д.).

Обязательные платежи осуществляются полностью в утвержденные для выплаты сроки.

Расстановка приоритетов при определении первостепенности платежей во многом зависит от специфики отрасли. Главное при выделении приоритетов – понимать, каковы будут финансовые последствия несвоевременного исполнения того или иного платежа. С одной стороны, если у компании очень дорогие кредитные ресурсы, то в качестве одного из инструментов кредитования могут быть рассмотрены налоговые выплаты, которыми компания будет пользоваться как своего рода овердрафтом, а следовательно, налоговые платежи не будут иметь первостепенного значения. С другой стороны, для компании очень важно, чтобы налоговые платежи были исполнены точно в срок во избежание блокирования счетов и предъявления штрафных санкций со стороны налоговых органов.

К группе платежей второго приоритета в большинстве случаев относят:

• премии, вознаграждения по итогам года;

• платежи прочим кредиторам;

• закупки по неосновной деятельности и другие платежи.

Выплаты по этим статьям производят после платежей первого приоритета. Можно также руководствоваться следующим принципом: если выручка поступает в полном объеме, то платежи второго приоритета осуществляются полностью, если нет, объем платежей сокращается пропорционально поступлению выручки и часть платежей переносится на следующий период.

Одним из способов согласования платежей в кризисной ситуации является использование матрицы движения денежных средств. Внедрение ежедневной матрицы движения денежных средств, позволяет избежать проведения длительных утренних планерок с целью распределения платежей. Матрица представляет собой электронный файл (в самом упрощенном варианте – таблица в формате Excel), который может заполняться автоматически практически в любой бухгалтерской программе – от 1С до SAP. В матрице ежедневно происходит объединение двух информационных потоков: данных о поступлении денежных средств и заявок на оплату. Предварительный вариант матрицы движения денежных средств направляют уполномоченным лицам (руководителям подразделений), а те, в свою очередь, отправляют замечания координатору, который имеет право вносить изменения в матрицу. После того как изменения внесены и матрица утверждена, на ее основе формируется график платежей.

Кризисное управление ликвидностью в рамках бюджета направлено на предотвращение возникновения дефицита денежных средств (кассовых разрывов). Избежать возникновения кассовых разрывов компания может за счет привлечения финансирования со стороны (кредиты, займы), создания резервов или сокращения выплат. Выбор способа покрытия кассовых разрывов зависит от приоритетности платежей и размера дефицита. Если при возникновении дефицита не хватит денежных средств на осуществление платежей первого приоритета, необходимо привлечь заемные средства или использовать созданный резервный фонд.

Для выплат «второго приоритета» использование того или иного метода управления кассовым разрывом зависит от величины дефицита. Если предполагаемый дефицит незначителен, принимается решение о сокращении объема менее приоритетных платежей, в противном случае используются средства резервного фонда или заемные средства. В большинстве компаний пороговое значение дефицита составляет около 10% величины поступлений.

Размер резервного фонда определяется на основе статистики, накопленной за предыдущие бюджетные периоды. Он не должен превышать 3% конечного финансового результата (прибыли). Средства резервного фонда могут расходоваться на ремонт оборудования, услуги, которые невозможно спланировать, другие чрезвычайные статьи расходов. Если резервный фонд становится слишком большим, то вероятность строгого исполнения бюджета снижается. Средства резервного фонда используются с письменного разрешения генерального директора.

В особых случаях компании переходят к управлению чрезвычайными событиями. При бюджетном управлении к чрезвычайным событиям относятся те, которые влекут за собой возникновение незапланированных расходов и платежей. Если в процедуре управления платежами компании описаны принципы принятия решения при перерасходе по запланированным статьям затрат или дефицита средств, то процедура управления чрезвычайными событиями должна содержать алгоритм принятия решений в случае появления статей расходов, которые не были предусмотрены бюджетом. В отношении незапланированных платежей действует тот же порядок прохождения заявок, что и при управлении платежами. Ответственность за авторизацию их исполнения несут топ-менеджеры компании и менеджеры среднего звена.

В качестве примера можно привести следующий вариант управления чрезвычайными событиями на машиностроительном предприятии.

В компании создается резервный фонд генерального директора. Размер фонда определялся как наиболее вероятный объем денежных средств, выплачиваемых покупателями с задержкой, и средняя сумма незапланированных платежей за аналогичные предыдущие периоды.

Если размер незапланированного платежа составлял менее 5% общей величины платежного бюджета компании и не больше 50 тыс. руб. в абсолютном выражении, то решение о проведении платежа принимает финансовый или технический директор в зависимости от места возникновения платежа. При появлении чрезвычайных расходов, превышающих 5%-ный барьер, решение принималось генеральным директором.

Роль казначейства в процессе кризисного управления платежами состоит главным образом в формировании и поддержке механизма проведения платежей, позволяющего минимизировать финансово- правовые последствия принятия решений об оплате и их реализации путем использования гибкой тактики управления финансовыми потоками на основе максимального использования внутренних резервов компании и финансовых возможностей доступных внешних источников покрытия затрат.

В практике работы предприятий и организаций довольно часто возникают ситуации, связанные с приостановлением операций по банковским счетам, называемые «заморозкой» или «блокировкой расчетных счетов». Блокировка и разблокировка счетов компании является возможным последствием работы предприятий и корпораций в условиях колебаний финансового рынка. Блокировка счетов может негативно сказаться на финансово-производственной деятельности компании и ее взаимоотношениях с контрагентами. От четкой организации работы по управлению блокировкой и разблокировкой счетов в значительной мере зависит тактический финансовый успех в управлении денежными потоками.

Для контроля над ситуацией в условиях приостановления операций по банковским счетам важно правильно понимать причины возникновения данного явления и порядок блокировки и разблокировки счетов.

Блокировка счетов может возникнуть в результате:

• принятия судом мер по обеспечению иска третьих лиц к компании;

• принятия судом решения по обращению судебного пристава об обеспечении взыскания денежных средств по исполнительным документам;

• действий налоговых органов в связи с налоговыми правонарушениями со стороны компании.

В первых двух случаях блокировка счетов проводится на основании судебного решения. Данное