режимы работы, это смена ряда технологических регламентов и т. д. Причем значительная часть людей должна либо сменить род деятельности, либо «оказаться за воротами». А любая забастовка фатальна.

В общем, — уже говорил — врать я не люблю и не умею. Хотя стоило бы. Собрал представителей трудовых коллективов и все как есть им рассказал. И попросил проголосовать за сокращение зарплаты на 30 %. Это решение было необходимым, поскольку, во-первых, в полном объеме зарплату мы платить не могли. Если бы люди не проголосовали, то зарплату в бесспорном порядке списывали бы со счетов компании «вперед» всех прочих платежей. Компания просто встала бы. Во-вторых, это был способ мобилизации. То, что сразу заставило всех взглянуть на ситуацию другими глазами и воспринять весь прочий комплекс мер как необходимый. Проголосовали, конечно, не единогласно, но необходимым большинством и во всех подразделениях. После этого представители поехали в свои трудовые коллективы, а я — в те, где ситуация была взрывоопасной.

Я встретил понимание, хотя валить ответственность было не на кого. Мне пришлось говорить, что мы не сможем выполнить то, что обещали в начале года, что весь груз мы переносим на рабочих и инженеров, поскольку больше никто этот груз принять не может. И зарплату, и инженерные решения в условиях жесточайшего дефицита материалов, и условия труда, и производственную безопасность, и даже поддержание функционирования городских сетей, поскольку там персонал вел себя иногда «по- другому».

В общем, я обещал сделать то, что могу, я обещал, что мои решения будут правильными, а они должны были взять на себя все остальное. И я нашел поддержку. Реальную, выстраданную поддержку. Люди поняли, что я у них прошу и чем это для них обернется.

Но они мне поверили, пошли навстречу. Хотя, честно говоря, я ожидал, что будут бить. Охране сказал не лезть, поскольку знал: начнется свалка, могут убить, а так есть шанс отделаться синяками. Действительно, понимая обстановку, готовился к худшему. На каждой вахте, в цехах по 100–150 человек мужиков, нас — пять-семь. У них семьи, зарплата задерживается, материалов нет, план требуют, иначе вообще зарплаты не будет, а здесь говорят, что ставки «режут» на 30 %. Кто виноват? Да вот он, московский управленец, «хозяин», который «дохозяйствовался».

И так один коллектив за другим. Десятки. Хотелось удавиться. Уехать, все бросить? Нестерпимый позор, с которым просто не смог бы жить. Результат — ни одной забастовки. Я перед людьми на колени готов был встать. Только им не это было нужно.

Что касается сокращений… В основном я пошел не по пути сокращений, а по пути выделения сервисных подразделений из компании, передаче им оборудования и вывода их на конкурентный рынок (это строители, буровики и т. п., всего около 60 000 человек). Прямых увольнений практически не было, поскольку увольняемым все равно некуда было деться и возникло бы дикое социальное напряжение.

Конечно, сначала упал заказ, значит, упала и зарплата. Потом кто-то «выплыл», кто-то нет (хотя абсолютное большинство «выплыло»). Но поскольку процесс растянулся по времени, люди успели адаптироваться.

Вы спросите, почему мы так «попали» в 1998 году, в отличие от «Сургутнефтегаза», например. Причин было несколько. Главная — Богданов всегда работал неплохо, но не любил развиваться и копил деньги. К 1998 году у него лежал приличный финансовый резерв. Я только вывел компанию «в ноль» в 1997 году, то есть ЮКОС перестал приносить убытки, а свои собственные финансовые возможности мы израсходовали на покупку ВНК. Таким образом, к моменту кризиса ЮКОС мог рассчитывать только на текущие доходы, которые резко упали.

Но и это еще не все. Мы были частью команды Ельцина, а это далеко не одни плюсы. У правительства возникла критическая ситуация, и нас «попросили» помочь. Напомнили некие «личные обязательства». И я выкупил у правительства облигации предприятий на несколько сот миллионов долларов. Тогда это были чудовищно большие деньги. А затем — дефолт. Да, правительство готово было нам помочь, но не деньгами. Впрочем, история известная. Я никого не виню. Это моя ответственность.

То, что люди — трудовой коллектив — помогли, пошли навстречу, за это я им благодарен и постарался расплатиться. И расплачивался, пока мог. Нужно было раньше начинать и быстрее проводить изменения, а не тянуть до последнего. Не хватило опыта, решительности, квалификации. Справился, когда не осталось другого выхода. Было действительно тяжело, по-настоящему.

Однако потом, после завершения кризиса, чтобы догнать и обогнать «Сургут» у нас ушел всего год (до середины 2000 года). И по объемам производства, и по прибыльности, и по масштабам социальных программ. Средние заработки мы вывели на равный с «Сургутом» уровень. Здесь «гонки» смысла не имели.

Причина тоже интересная. Поскольку регион очень «замкнутый» — связь с «Большой землей» по железной дороге, все завозится небольшим количеством поставщиков, региональный монополизм развит — стоит только поднять зарплату, тут же повышаются все цены: и на продукты, и на вещи, и на услуги. Последствия этого — не только минимизация эффекта от увеличения зарплаты, но хуже — немедленное возникновение социальной напряженности в бюджетной сфере. Ведь число работающих в компании меньше, чем количество «бюджетников», у них-то доходы не росли, а цены все ориентировали именно на нефтяников. И начинался «бэмц». Результат — напряженные разговоры с губернатором. Везде свои проблемы. Мэрии пытались создать «свои» магазины, но ничего с ценами не изменилось, хотя, может быть, кому-то такой «бизнес» и помог.

Тех, кто мне помог, помог сохранить не бизнес, самоуважение, я до сих пор вспоминаю с глубокой благодарностью. Среди них — рабочие, сотрудники ЮКОСа. Им было непросто жить и непросто поверить. Они мне поверили, а я дал обещание справиться. Но именно тогда я начал понимать, что в России бизнес — не игра. Это судьбы, жизни людей. Глупо, конечно, до 35 лет думать иначе, но на Западе, где люди мобильнее, дело действительно обстоит несколько иначе, иначе оно обстоит и для мелкого бизнеса. В общем, вне зависимости от причин, я думал так, как думал, а потом повзрослел.

Стоит только изменить точку зрения, как начинаешь замечать многое, чего не замечал раньше или замечал, но воспринимал по-другому. Постепенно возникло осознание, что не все могут помочь себе сами. Может быть, я и сегодня не до конца готов принять, что все заслуживают помощи, но постепенно, по мере работы души, начинаешь все больше понимать людей.

А понимать — значит жалеть… Во всяком случае у меня так. Жалеть же «абстрактно» я не умею, за что подвергаюсь разнузданной критике со стороны своей жены.

Для меня жалеть — значит действовать, защищать. Собственно, так и пошло — «кругами осознания». Сначала дети, потом — юкосовцы, потом — дальше…

Я, возможно, Путина-то так и не смог принять, поскольку он умный, сильный и злой. Такой вот «злыдень». Ельцин был великодушный, я и привык… А Путину людей не жалко совсем. Есть его личные принципы, правила, которые определяют действия. Он очень похож на меня (или я на него, поскольку он старше). Только мне удалось (пришлось?) повзрослеть. Он же еще «там». Он видит лишь игру. Опасную, серьезную, но игру, где нет «человеков», только «фигуры», перед которыми «не стыдно».

Вы спросите, как оно так вышло, что душа перевернулась? Вот так за полгода и перевернулась. Понял, какой у нас народ, какие люди, чем я им обязан. Дошло. Но лучше поздно, чем никогда.

Поэтому после стабилизации ситуации, кроме программ по росту зарплаты, программ социальной поддержки, включая фонд «Ветеран», помимо того, что вопросы бытового обслуживания поставил выше финансов (финансами занимался мой зам, а вагончиками и спецодеждой — я лично), кроме производства, возникли Федерация интернет-образования (как возможность детям в наших городах интегрироваться в «большой мир»), «Новая цивилизация» и многое другое.

Мои коллеги считали, что это — политика. Я не разубеждал и не разубеждаю. Даже наоборот. Мне плевать, кто что думает, тем более что наша элита, как правило, думает в категориях прямой личной выгоды и, если не находит очевидного объяснения именно в этой парадигме, начинает строить самые дикие и чудовищные предположения. Политические амбиции — не самое худшее из них.

Для меня же это долг. Долг, который я отдавал в той форме, которую считал правильной.

Я, видимо, не политик по тем критериям, которые существуют у нас в стране. Любой из хорошо известных мне «бойцов» этого «фронта» на голову выше меня. Я — организатор, управленец, способный к стратегическому мышлению, прекрасно осознающий границы своих возможностей и желаний. В детстве мне хотелось быть директором. Я им был немало лет. Доказал все, что хотел, себе и всем. В области