Хуже года не было. Хуже, чем 1996 год, и только по одной причине: тогда начинался ЮКОС, и я разгребал чужие «авгиевы конюшни». Все это понимали (включая меня самого). А в 1998 году я нес полную моральную ответственность за происходящее, несмотря на «объективную» ситуацию с ценами на нефть и дефолтом. Именно я в 1998 году отвечал за то, что не успел сделать за предыдущие 1,5–2 года, и что выявил кризис.

Здесь надо понимать одну мою психологическую особенность. Я патологически не выношу нарушать взятые на себя обязательства. Иногда такое, конечно, бывает, но меня просто физически «корежит». Собственно, это одна из существенных причин, делающих меня бесперспективным в политике (в том ее смысле, который в России является главным, то есть в интриге). Из меня трудно выбить обещание, еще труднее выбить однозначное обещание. Но уж если что-то обещал, что-то полагаю своим обязательством, не исполнить — для меня трагедия.

И вот такая трагедия и случилась в 1998 году. Нет, первая половина года была хоть и тяжелой из-за падения цен на нефть, но терпимой, поскольку рынки заемного финансирования по-прежнему существовали. Год начался для нас неплохо. Мы купили ВНК, вели успешную интеграцию этого актива, имели «невыбранную» кредитную линию от крупнейших международных банков на огромную по тем временам сумму $300 млн. Краткосрочное падение цен на нефть, которое началось где-то в феврале, нас не очень волновало, поскольку финансовые резервы позволяли ощущать себя достаточно спокойно.

И здесь правительство совершило фатальный шаг. Оно отказалось от поэтапной девальвации рубля. Я лично пытался убедить сначала ЧВС[85], а затем его преемника — Кириенко (думаю, не только я, но и я тоже), что если цена на нефть упала в два раза, а нефть — наш основной экспортный товар, то надо вдвое девальвировать рубль (до 12 рублей за доллар). Мне сказали «нет». Когда я стал настаивать, обвинили в эгоизме и прочих низменных мотивах.

К июлю-августу ситуация стала критической. Мы верили, более того, я был убежден, что упорство наших властей связано с полученной ими гарантией поддержки от МВФ. И когда в конце июля — начале августа было сказано, что надежды на поддержку нет, стало ясно: будет очень плохо.

После знаменитого разговора с директором Центробанка Дубининым, Чубайсом и Кириенко за два дня до дефолта я начал реализовывать антикризисный план. Проблема заключалась в том, что любой антикризисный план требует денег, а денег не было совсем. Деньги банка МЕНАТЕП оказались связаны в ГКО.

ГКО были очевидной «пирамидой». Я несколько раз присутствовал при обсуждении с Беллой Златкис[86] этой проблемы и, конечно, понимал, что вылезти из-под нее без потерь для вкладчиков невозможно.

Однако у государства (в отличие от создателей пирамид) есть механизм девальвации. Они просто не решились им своевременно воспользоваться из политических соображений. А потом было поздно.

Конечно, никто из грамотных и информированных банкиров сам совать голову в петлю не стремился. Но у государства был (и есть) механизм «нормативов ликвидности». Они им не очень честно воспользовались, фактически заставив банки хранить часть резервов в ГКО. Банки пытались хитрить, уклоняться от этой «чести», но в целом (не считая мелочей) крупных игроков (т. е. системообразующие банки) взяли под слишком плотный «колпак». А более мелким на тот момент (в том числе «Альфе») удалось этого избежать. Так что имело место обычное насилие. И все всё понимали.

«Западники» кредитную линию нам, естественно, остановили, собственные резервы мы выбрали с февраля по август, в надежде, что ситуация стабилизируется с помощью кредита МВФ. Если бы мы знали заранее, что ничего не будет, я бы начал антикризисный план в мае. А так — в августе.

Первый выбор — что спасать: банк, который я создал и развивал 10 лет, или промышленные активы. Колебаний не было. Банк «отрезали». Это означало, что Зурабов (на тот момент президент банка) должен сам решать свои проблемы. Группа будет вести себя по отношению к банку, как обычный клиент. Даже политической поддержки не будет, так как у нас не хватало политического ресурса.

Как мы узнали позже от Геращенко, решение «слить» системообразующие банки уже было принято на правительственном уровне по согласованию с МВФ.

Я взял личный кредит у Березовского, «под честное слово» с чудовищными процентами. Кстати, все потом отдал полностью и рассчитался. И поехал в трудовые коллективы. Сам.

Хуже я себя в жизни до этого не ощущал. После — только один раз, когда, уже сидя в тюрьме, смотрел по НТВ, как громят ЮКОС. Вы же понимаете, определенные задержки по зарплате к тому моменту уже были. Резко выросли цены на продукты. В два-три раза! Поскольку все наши города (может, кроме Самары) «сидели» на импорте, а импорт после дефолта сразу подорожал. Плюс встали все банки. И курс, и кредит для торговцев «прыгнули», да еще сбои в работе банков, где держали вклады наши рабочие. Положение у людей стало «аховым».

И девальвация ЮКОСу не помогла. Очень просто: 2/3 продукции мы продаем на внутреннем рынке. На экспорт тогда могли вывезти только 1/3. Экспортные поступления действительно выросли, хотя не слишком существенно из-за значительной доли валютных расходов при экспорте (наш чистый доход при переводе в рубли утроился, но сам размер этого чистого дохода был $3–4 на баррель). Сравните с сегодняшними цифрами!

При этом внутренний рынок «встал» напрочь. Нефть, бензин, мазут, дизельку брали, но не платили. АЗС для нефтяной компании — 5 % дохода. Остальное — опт. На АЗС цены выросли, но на 20–30 %, а не в два-три раза, как курс, иначе вообще никто не брал бы горючее за деньги.

В общем, все, что у меня было, — это небольшой кредит Березовского и обещания. И надежда, что такое не может продолжаться долго.

Ситуация была катастрофической: себестоимость производства — около $12 за баррель (это при экспортной цене $8–11 за баррель). Девальвация до 16, а потом 24 рублей за доллар снизила себестоимость до $4 за баррель (там не прямая пропорция), но нет-бэк (то есть сумма, которую за вычетом расходов на поставку мы получали) даже от экспорта был сравним с себестоимостью. От внутреннего же рынка мы почти ничего не получали. И отсутствие резервов.

В общем, чтобы удержать ситуацию, то есть не остановить производство, себестоимость надо было снизить еще в два-три раза до конца 1998 года.

Учтите, на нас, помимо 150 000 сотрудников компании (на тот момент), «висели» еще около 20 городов и поселков, где мы были «градообразующим» предприятием. Иначе говоря, кроме нас иных работодателей практически не было, городская инфраструктура фактически обслуживалась нами, даже снабжение (продовольственное) практически пошло через нас, когда торговцы лишились внешних источников финансирования.

На мне была ответственность почти за миллион человек. Еще минимум несколько миллионов были «завязаны» на ЮКОС весьма существенно, поскольку в таких областях, как Томская и Самарская, мы обеспечивали более трети бюджетных поступлений, а еще восемь регионов помимо нас никто не обеспечивал горючим и не мог обеспечить, ведь ситуация у всех была похожей. И зима «на носу», то есть в случае остановки производства заново его запустить невозможно. А что такое разморозка коммунальных сетей, я уже видел в Североморске, это — кошмар массовой эвакуации.

Что нужно делать, я знал, но обычно такая работа занимает несколько лет. Это глубокая реструктуризация производства, включающая ликвидацию лишних производственных единиц, вывод значительной части оборудования, остановка части месторождений и перевод другой части на иные