случае сила визг действия их теряется.
Приказ может быть рассчитан на действие, ограниченное как в пространстве, так и во времени, а также на действие, ограниченное лишь в пространственном отношении, без четкого ограничения во времени и, наконец, на действие, границы которого лишь в общих чертах установлены в пространственном отношении и совершенно не определены во временном. В условиях ограниченных боевых действий приказ следует формулировать более четко и, наоборот, в общих чертах, когда границы боевых действий установить нельзя.
Приказ не должен ни сковывать подчиненного, ни служить ему подсказкой. Стремление повелевать чаще всего содержится в первых приказах на проведение операции или боя, где указывается больше, чем необходимо, различных деталей, более или менее подробно излагается способ действий. Это объясняется тем, что вышестоящий командир вполне естественно стремится к тому, чтобы создать в своем воображении картину ожидаемых боевых действий со всеми ее деталями, что придает своеобразную окраску и приказу. Но так он в значительной степени сам командует соединением подчиненного ему командира, который располагает теперь меньшими возможностями для принятия собственного решения и проявления собственных волевых действий. Поле деятельности для проявления им инициативы сужается, снижается и его ответственность, а также чувство радости за оказанное ему доверие. Наряду с этим психологическим недостатком сказывается и недостаток материальный, заключающийся в том, что начальник, в подчинении которого находится несколько соединений, значительно реже, чем командир данного соединения, может знакомиться с детальной обстановкой в этом соединении.
В излишнем руководстве подчиненным соединением могут проявиться и другие отрицательные последствия. Бой постоянно создает все новую и новую обстановку, которая всякий раз требует принятия решений, и часто очень быстрых. В этих условиях начальнику в большинстве случаев нельзя ждать указаний для действий. Не получив соответствующих приказов, подчиненный быстро теряет уверенность, проявляет нерешительность. А ведь и ему следует давать возможность проявить себя: он в первую очередь является командиром в своем районе. Способность и решимость начальника и подчиненного, каждого на своем участке, должны составлять единое целое, и только с помощью их суммарных усилий можно достичь наиболее полного воздействия на войска.
Особый случай опеки допускают тогда, когда подчиненному указывают место расположения его командного пункта. В наступлении это, правда, бывает редко. Выбор места командного пункта является личной прерогативой каждого командира. Он определяет это место с учетом того, как он мыслит выполнить поставленную перед ним задачу, причем в зависимости от численности соединения определяющими моментами здесь бывают: возможности для наблюдения, пути сообщения, сосредоточение основных сил и т. д.
Но без уточнения деталей, которое часто сильно отражается на руководстве подчиненными соединениями, тоже не всегда можно обойтись, особенно тогда, когда командир считает необходимым проведение мер, играющи: важную роль в осуществлении его особого замысла. Подобные меры являются даже неизбежными, если речь идет об организации взаимодействия между отдельными соединениями или различными родами войск, не находящихся в подчинении у одного и того же командира. Здесь особое внимание мы уделяем пехотным и танковым дивизиям, соединениям сухопутных войск и военно–воздушных сил. При этом следует иметь в виду разнообразие местности, выбираемое соединениями различных видов вооруженных сил и родов войск, если они учитывают точки зрения друг друга, для сосредоточения основных сил, а также их различный подход ко времени суток и погоде, наиболее целесообразных для проведения атаки пехотой, танковыми соединениями и авиацией. Особенно детальное взаимодействие должно быть у соединений сухопутных войск с тактическим атомным оружием.
Но в руководстве нельзя допускать и упрощенчества. Если в условиях неясной обстановки приказ и должен быть общим, то было бы неправильным допускать это при достаточно ясном положении, позволяющем четко сформулировать ту или иную задачу. Это свидетельствовало бы о недостаточной целеустремленности и слабой силе воли командира, который в данном случае неоправданно предоставлял бы подчиненному самому решать вопросы. Когда я, будучи в России, должен был нанести своей дивизией удар по открытому флангу противника, атаковавшего по всему фронту соединения корпуса, и отбросил противника путем этого удара почти на 10 км, на вопрос, на какую глубину продолжать мне развивать удар, который стал уже создавать угрозу собственному флангу, из корпуса мне ответили: «На ваше усмотрение». Предоставленная свобода действий обрадовала меня. Однако вскоре выявилось, что ответ этот был слишком неопределенным. Когда я на второй день, пройдя с боями уже 16 км, решил приостановить наступление, это получило одобрение и со стороны руководства корпусом.
Безусловно, при отдаче приказа в отдельных случаях может быть оправдано и великодушие. Начальник не должен возлагать на подчиненного ту ответственность, которую он в соответствии со сложившейся обстановкой может взять на себя. Но любой приказ должен убедить подчиненного в том, что начальник руководит, а не бросил поводья, подобно плохому наезднику.
Неправильно, когда при отдаче приказа руководствуются мыслью: требуй невозможного — достигнешь возможного. Тем самым подрывается доверие к начальнику, ибо создается впечатление, что он не знает обстановки и возможностей собственных сил. Опыт свидетельствует о том, что мнения начальника и подчиненного о возможном и невозможном не всегда совпадают. Правильность того или иного мнения подтверждает затем исход боя. В ходе войны мы часто получали приказы, выполнение которых считали невозможным. Однако в ряде случаев они оказались выполнимыми. Иначе обстоит дело с приказами, в которых ставятся цели, лежащие за пределами рубежа, к которому следует стремиться. В подобных случаях с целью развития операции перегруппировку можно часто осуществить, еще не достигнув цели или сразу же по достижении ее. Кроме того, в бою следует рассчитывать и на различные непредвиденные обстоятельства, которые часто способствуют достижению большего успеха, чем позволяет ожидать трезвый расчет.
В трудных ситуациях следует продвигаться очень осторожно. Точно так же и в приказе сложность обстановки или вообще не должна отражаться или должна отражаться очень осторожно, ибо в противном случае это может повлечь за собой отрицательные последствия. Однако на возможность возникновения опасной обстановки следует указать. В зимней кампании 1941 года моей дивизии, располагавшейся на открытом фланге армии, предстояло преодолеть занесенный двухметровым слоем снега дикорастущий лесной массив шириной 15 км, через который проходила одна–единственная дорога. По одну сторону при выходе из него располагалась деревня, занятая русскими, а с тыла напирали крупные силы противника. Полк, двигавшийся впереди, мог атаковать лишь из походной колонны; артиллерийскую поддержку можно было осуществить только одним орудием. А от успеха атаки в значительной степени зависела судьба дивизии. Командиры полков были в курсе обстановки. Я запретил им информировать о ней войска в своих приказах. Атака прошла успешно, хотя в руках обороняющегося противника оставалась еще одна деревня.
Часто командир имеет возможность поговорить со своими подчиненными об обстановке и своем замысле еще до отдачи приказа. Особенно при неясной обстановке он должен информировать их об основных положениях своего, быть может, еще не сформулированного во всех деталях решения. Тем самым подчиненные командиры получают возможность познакомиться с его замыслом. Да и сам командир узнает от них кое?что о положении и состоянии соединений, о местности и противнике. К этому обычно стремятся, когда позволяют условия.
Но командир должен рассчитывать и на то, что в подобных случаях некоторые его подчиненные, докладывая обстановку в своих соединениях, попытаются оказать свое влияние на его решение. Может случиться и так, что приказ командира в результате изменившейся тем временем обстановки или получения им самим приказа будет нуждаться в коррективах. Тогда эти коррективы необходимо довести до подчиненных, если возможно, отдельным приказом.
Такие совещания могут состояться и после вручения приказа. Это может быть в том случае, если командир направляется на командный пункт одного из своих подчиненных. Здесь дело может дойти до того, что подчиненный попытается добиться изменения приказа. Командир должен быть готов к этому и своим появлением у подчиненного подчеркнуть значение приказа. Но он без промедления должен внести коррективы, если обстановка изменилась.
В подобных случаях командир может оказаться и в таком положении, когда ему необходимо вмешаться
