То есть самая большая прибыльность появляется только тогда, когда вы концентрируете всю энергию на наименьшем количестве действий, приносящих наибольшее количество денег. Поэтому очень советую найти какую-нибудь компанию, которая научит вас грамотно управлять проектами.
Правильный аутсорсинг — это когда вы отдаете другому НЕ ПРОЕКТ, А ЗАДАЧУ. Вы самостоятельно делаете проект, составляете его карту, разбиваете его на подчасти. Детально расписываете задачи: что человек должен делать, какого результата должен добиться, что он должен предпринять через три часа своей работы…
Три часа — магическая цифра. Когда вы берете кого-то нового на аутсорсинг, первый «стоп» должен быть как раз через три часа. Час — слишком мало, день — слишком много. Через три часа человек останавливается и говорит: «Вот моя работа, вот мои результаты. Идем дальше или нет?» И вы принимаете решение: да или нет.
Каждый раз поручая делать новую работу новым же людям, вы будете встречаться с большим количеством проблем. Людей, которые сделают то, что они пообещали, в мире, увы, мало. И когда вы находите таких, на которых можно положиться, за них нужно держаться «руками и ногами»! Даже платить им больше — уже потому, что на менеджмент их направлений будет уходить меньше времени.
Команда, работающая без вас — на вас
Многие новички строят модель, в которой вся обратная связь замыкается на самом бизнесе.
На первых порах это работает, потом начинает ехать крыша и узким местом становитесь вы сами. Особенно это касается малого бизнеса.
Бизнес растет со скоростью роста хозяина.
Чтобы снять это ограничение, можно взять одного менеджера, который будет вести определенный тип проектов. Пусть он будет работать в этом направлении на полставки, на треть ставки, но — пусть будет!
Из таких людей необходимо выстроить команду, которая общалась бы между собой, не дергая вас. Верней, дергая — но по четко прописанным вопросам, в случае их возникновения. Это, как правило, финансовые, серьезные организационные вопросы и кризисы, которые никто не может устранить без вас.
В итоге — вы управляете по отчетам и результатам.
Семь раз измерь (а точней — два)
На этот раз поговорим о метриках, системах управления проектами, ресурсами, людьми и т. д., а также о том, что, собственно, с этим делать.
Серьезность предмета нашего разговора доказана одной аксиомой: если вы не можете что-то измерить, значит, вы не сможете этим управлять.
Чтобы вместо стула не получился комод
Для чего мы вообще оперируем таким инструментом, как метрики? Чтобы сравнить их и выявить, что работает, а что нет.
Следующий шаг — это развитие первого и прекращение второго.
Итак, метрики можно разделить на три категории: тактические, стратегические и метрики для менеджмента.
Если для начала излагать все просто, то тактические — это сколько человек пришло на ваш сайт, какой трафик отмечен, сколько файлов было отдано на загрузку и так далее. Казалось бы, мелкие нюансы, но они совершенно необходимы для анализа успешности бизнеса.
Метрики для менеджмента — это все измерения, касающиеся продаж и финансов вообще. Учитывать их чрезвычайно важно, и здесь задействована целая серия метрик: способы получения клиентов, особенности рекламы услуг, раскрутки сайтов и т. п.
Стратегические метрики — это плоскость глобальных задач бизнеса, его миссии и целей, а также перспектив его развития.
Если вы пытаетесь сделать стул, но понятия не имеете, как он будет выглядеть, вы много времени потратите впустую, и не факт, что у вас выйдет действительно стул, а не комод. Если же у вас в сознании есть конкретное представление о будущем стуле, то замысел воплотится так, как хочется и как нужно.
То же самое с бизнесом: зная заранее, как он будет работать, сколько денег должен приносить, какое предполагается количество клиентов и в каких нишах, вы сможете его построить.
По стратегическим метрикам можно судить, продвигаетесь ли вы ближе к своей нише или отдаляетесь от нее.
Взять тот же пример с аутсорсингом: допустим, вы наняли стороннего специалиста, который пишет для вас по два веб-сайта в неделю. При этом вам очень сложно выявить, хорошо он это делает или плохо, потому что нет модели, шаблона, измерения. То есть если вы берете человека, который должен писать три веб-сайта за неделю, а он пишет два, — это проблема. Надо подумать, почему он пишет именно два и что сделать, чтобы было три. Если же задача была написать один сайт в месяц, а он пишет пару в неделю, значит, все отлично, и стоит дать ему еще кучу бонусов.
Одна из ключевых стратегических количественных метрик — это сколько часов вы проводите в своем бизнесе.
Закономерность такова, что чем больше — тем дальше вы от своей цели. В этом случае велика опасность впасть в рутину, в мясорубку повседневности и продолжать в ней барахтаться, даже если это совсем не нужно.
Также к стратегическим показателям относится желаемое количество клиентов в базе данных, желаемые объемы продаж и ассортимент продуктов.
Две «волшебные» цифры
Есть две цифры, которые вы должны запомнить так, чтобы в четыре утра, не открывая глаз, могли их произнести, если я позвоню и спрошу.
Первая — это во сколько вам обойдется найти НОВОГО клиента. Обратите внимание на выделение ключевого слова!
Что значит эта цифра? Затраты на привлечение клиента с дальнейшим его согласием отдать вам деньги за товар или сервис. Важно, чтобы он не просто поднял руку и сказал: «Да, мне интересно», — а пришел и что-то купил. Так вот сколько нужно вложить средств, чтобы достичь этого, — это и есть первая цифра.
Вторая — это уже сколько денег вам приносит клиент за все время общения, сотрудничества, партнерства.
Без этих показателей вы не сможете планировать и строить бизнес дальше, двигаться вперед. Как же вычислить первую цифру? Например, вы потратили $1000 на рекламу в Google или на Яндексе. К вам пришло 1000 человек, и из этой тысячи 100 что-то у вас купили. Таким образом, каждый из них обошелся вам в $10 — что и является ценой привлечения одного конкретного человека.
Посчитать данные второй метрики немного сложнее, потому что необходимо точно представлять, в течение какого времени тот или иной клиент с вами работает.
Для этого приходится поднимать статистику, делать корректировку с учетом погрешности процентов в десять (потому что всегда есть люди, которые с вами будут 40 лет, а есть которые пришли и тут же ушли).
Получается репрезентативная выборка, показывающая, сколько человек остается с вами. Затем считаете, сколько денег за указанное время они потратили.
Самый удобный и эффективный способ представления такой информации — это составление графиков, диаграмм. Они всегда показывают всплески, характерные для второго-третьего месяцев.
Обычно именно эти «рывки» можно делать еще сильнее, нагнетать в эти периоды еще больше активности со стороны клиентов. Так же дело обстоит и с падениями: их реально предугадать и смягчить
