Совершенно невозможно оптимизировать бизнес, когда у вас бизнес-процессов нет на бумаге. На мой взгляд, за последние двадцать тысяч лет ничего лучше ручки и бумаги человечество еще не придумало.

Process mapping позволяет увидеть множество проблем и «узких мест» в работе. Глядя на схему, вы четко представляете, какие ее части нуждаются в оптимизации, и можете выступить как бы инженером своего бизнеса: на бумаге же или в файле что-то переконструировать, скомпоновать и так далее — чтобы затем встроить обновленные процессы обратно в бизнес.

Такая имплементация оптимизированных процессов обратно в ваших людей приведет к значительному улучшению результатов их работы.

Мы уже обсуждали, что количество узких мест не убывает, так как с устранением одного в ином месте всегда обнаруживается другое.

От этого, прямо скажем, может закружиться голова: «Как же так, порочный круг какой-то!»

На третьей или четвертой итерации для того, чтобы починить новое узкое место, вам порой приходится переделывать то, что только что сделали. Если вы два шага назад имплементировали нововведения, и они послужили появлению нового узкого места, вам приходится либо их переделывать, либо откатывать все обратно и искать вариант, чтобы устранить два узких места одновременно.

Предупреждаю, что с этим вы будете сталкиваться довольно часто.

Чтобы понять и построить схему процесса, нужны, помимо начала и конца оного, три смысловых элемента.

Первый смысловой элемент — это действие (обычно обозначается квадратиком); второй — это решение (обозначается ромбиком), и от него идут лучи «да» или «нет» или «решение 1», «решение 2» или «решение 3». И наконец третий элемент — это передача задачи из одних рук в другие, обозначаемая другим цветом линии, когда уже весь процесс выписан в виде схемы. Почему ее необходимо выделять другим цветом? Потому что зачастую узкое место находится именно в тех отрезках работы, которые попеременно выполняются несколькими людьми, то есть передаются из рук в руки.

Карта процесса — это его блок-схема. Итак, прямоугольником обозначается действие, ромбом — принятие решения; у каждого процесса есть начало и конец; другим цветом линии обозначается передача работы другому человеку.

Блок-схема — вообще очень удобный, практически универсальный инструмент. Ее построение — отличный способ передать кому-то собственные интересные замыслы, наглядно показать свою или чужую модель, и это может пригодиться в проведении тренингов. Кроме того, она очень полезна в работе с кадрами.

Если вы один-единственный ведете весь бизнес, то в блок-схеме во всех, допустим, 150 квадратиках будет ваша фамилия. Если работает пять человек, то, соответственно, вы в блок-схему будете вписывать пятерых человек — и должность каждого.

Ежели все процессы зафиксированы описанным образом, мало того, еще и соптимизированы и встроены обратно в практику, получается, что когда сотрудник уходит, вы просто делаете выбор — давать ли все освободившиеся позиции из «слепка» новому работнику, или разбить их поровну на других, ведь уже имеется папка по каждой позиции, где прописано, что делать и как делать.

Все перечисленное — действительно титаническая работа. Но волшебных таблеток, которые сегодня съел, а завтра — проснулся богатым и знаменитым, — не бывает. Перестроить бизнес так, чтобы он заработал правильно, вдохнуть в него полноценную жизнь — все это можно сделать с помощью итераций.

Именно это, кстати, отличает большой бизнес от малого. Впрочем, еще Питер Дракер говорил несколько лет назад, что «большой бизнес — это тот же малый, который сделал многое правильно».

Если представить бизнес как «аппарат», в который поступают ресурсы, а выходит прибыль — ваша задача оптимизировать его внутренние процессы. Исследуя любой механизм, нужно двигаться пошагово от шестеренки к шестеренке.

В вашем случае эти шестеренки — маркетинг (причем тот, который делает lead generation), процент закрытия продаж, сервис, производство (если продаете не свой продукт). Просматривая весь свой бизнес от детали к детали, найти узкое место достаточно просто.

Мало покупателей? Значит, плохо работает «продажник» вот на такой-то стадии. Вывод: меняем или добавляем людей.

Бывает еще, что вы, как говорится, попали в струю: и рынок правильно выбран, и маркетинг не хромает, и спрос бешеный — а вам нечего им дать, у вас один-два продукта, с которыми только хлопаете крыльями, а взлететь не можете. Тогда нужно воплощать двухступенчатую модель продаж и добавлять за полгода десятка два продуктов.

В каждом бизнесе узкое место — свое. Оно может быть где-то в продажах, может быть в обслуживании, а может быть совершенно не связано ни с одним, ни с другим. Но найти ее нужно! И оптимизация конкретно этой точки дает наибольшее количество результатов единовременно.

Как поступать, если слишком много дел падает на ваши плечи?

Отдавать их на аутсорсинг. Другого варианта пока не придумали.

Об аутсорсинге подробней поговорим позже, а пока лишь запомните — нужно научиться добиваться результатов и чужими руками.

Единственное, себе стоит оставлять именно ключевые направления, а отдавать другим нечто побочное, но важное — бухгалтерию, IT и т. п.

Если у вас есть бизнес, у вас есть и проблемы. Это однозначно. А если вы ответственность за эти проблемы перекладываете на других — на своих сотрудников, на поставщиков, — и бьете себя по голове, говоря: «Я такой тупой» — и так далее, то этих трудностей вы никогда не преодолеете. Вы попросту никогда не выстроите систему, которая будет сама с ними бороться.

Любая проблема в вашем бизнесе может быть переделана в проблему системы. Поясню: допустим, что у вас есть какой-то технарь, который чинит компьютеры. И он тупой, то есть с чем-то не справляется, что вас очень сильно подводит. Эта проблема может быть классифицирована двумя системными способами.

Способ номер один: если это проблема с процессом, то есть человеку не дается четкого представления, что от него хотят, как это должно быть сделано пошагово и в какие сроки, то он начинает «тормозить», что-то придумывать сам. Естественно, у него ничего не получается. Это вина именно руководства.

Если же проблема на самом деле с человеком, с его характером, если он настолько туп, что не может следовать инструкциям, значит — проблема с системой. Вам необходимо переделывать систему и найма (чтобы такие люди не приходили к вам в бизнес), и систему тренингов (чтобы вы адекватно могли тренировать людей, настраивать их именно на волну вашего бизнеса).