Вот что имеют в виду экономисты, говоря, что ситуация «могла быть лучше». Если можно произвести некоторое изменение, после которого хотя бы одному человеку станет лучше и никому не станет хуже, мы, экономисты, говорим, что текущая ситуация неэффективна, или, простыми словами, могла быть лучше. (Мы также говорим, что текущая ситуация эффективна, если всякое изменение, при котором как минимум одному человеку станет лучше, приведёт к тому, что кому-то другому станет хуже. Это не значит, что эффективную ситуацию нельзя улучшить; просто это не удастся сделать даром.)
Теперь представим, что «Пилюля» практикует ценовое таргетирование: компания продолжает брать с потребителей на Западе $1000, но при этом поставляет лекарство потребителям в развивающихся странах, таким как наш камерунский таксист, за $30. Неожиданно для «Пилюли» открылся целый новый рынок: скидка позволила заполучить миллионы новых потребителей, приносящих по $20 прибыли в год каждый. При этом в богатых странах компания продаёт столько же, сколько и всегда.
Но всё это при условии, что дешёвые таблетки не «утекают» обратно, что в действительности вызывает огромную озабоченность у фармацевтических фирм. Например, утечка дешёвых лекарств из Канады — реальная проблема для производителей лекарств, которые желают извлечь выгоду из готовности потребителей в США платить дорого, но также продают лекарства канадским учреждениям здравоохранения, которые много платить отказываются. Если утечка не прекратится, американские производители могут отказаться от предоставления скидок канадцам.
Этот пример также показывает, что более прозрачные благодаря Интернету и прочим изменениям в сфере коммуникаций цены порой выходят боком: компания, обладающая властью дефицита, теряет охоту предлагать товары со скидкой, поскольку вероятность их утечки становится выше.
Политика двойной цены «Пилюли» порождает много лучшую ситуацию. Потребителям в богатых странах хуже не стало. Акционерам «Пилюли» стало лучше. И больным СПИДом в бедных странах стало лучше. На жаргоне бизнес-школ это ситуация обоюдного выигрыша, или, как выразился бы экономист, заметное повышение эффективности.
Это не значит, что ситуация идеальна; это значит лишь, что налицо прогресс в сравнении с предшествующей ситуацией, когда власть дефицита «Пилюли» приводила к громадной неэффективности… и громадным человеческим потерям в бедных странах. Возможно, мы возмущены тем, что бедным отказывают в лекарствах, производство которых обходится в сущие гроши, не потому, что это несправедливо (многие вещи несправедливы), а потому, что это расточительно по отношению к жизни людей.
Программа ценового таргетирования корпорации «Пилюля» — взаимовыгодная затея. Но иногда подобные стратегии приводят к сплошному расточительству.
Рассмотрим ещё одну гипотетическую организацию — корпорацию «Паровоз», которая занимается железнодорожными пассажирскими перевозками. Поезд «Паровоза» всегда заполнен под завязку. Часть мест уходит со скидкой $50 отдыхающим, забронировавшим места заранее, пенсионерам, студентам и тем, кто путешествует всей семьёй. Остальные билеты за полную цену в $100 раскупают те, кто ездит постоянно, и другие командировочные. Это довольно стандартная стратегия группового таргетирования. Распродав некоторое количество дешёвых билетов, «Паровоз» ограничивает предложение и получает возможность поднять цену; оставшиеся места предлагаются только покупателям с наибольшей готовностью платить. («Паровозу» было бы также выгодно ограничить предложение, просто демонтировав часть сидений, но раз эти места тоже можно заполнить, выходит ещё лучше.)
Мы сразу видим — мы ведь экономисты, — что это неэффективно. Другими словами, можно придумать нечто такое, от чего как минимум одному человеку станет лучше и никому не станет хуже.
Так, можно найти пассажира, который готов был заплатить чуть меньше $100, скажем $95, но решил взамен поехать на машине, и предложить ему билет за $90. Но где найти для него место, если поезд уже заполнен? Ну, можно выбрать студента, который особо не торопится и готов заплатить за билет чуть больше $50, скажем $55, и вежливо выставить его из поезда, вернув стоимость билета плюс $10 сверху за беспокойство.
Что теперь получается? Пассажир был готов заплатить $95, а заплатил только $90. Он выгадал $5. Студент был готов платить $55 за билет стоимостью $50, и если бы мы позволили ему ехать, он бы выгадал только $5. Но мы только что дали ему ещё десятку, так что студент тоже счастлив. А что у нас с «Паровозом»? Компания только что продала пятидесятидолларовый билет за $90, совершив более прибыльную сделку. Даже после выплаты студенту компенсации в $10 компания получила на $30 больше. Выиграли все. То есть могли бы выиграть, если бы компания внедрила эту систему взамен стратегии группового ценового таргетирования.
Но конечно, этого не происходит, поскольку если бы компания попыталась сделать это, то пассажиры, готовые заплатить сотню, принялись бы околачиваться у касс в ожидании билетов по $90, а студенты, не собиравшиеся платить и полтинника, купили бы билеты всё равно и стали бы ждать компенсации за то, что их высадят. Всё это кончилось бы плохо для самой корпорации «Паровоз».
Если у вас уже голова идёт кругом, вот вам вывод на скорую руку: стратегия группового ценового таргетирования неэффективна, поскольку отнимает места у пассажиров, готовых платить больше, и передаёт их тем, кто готов платить меньше. Но авиакомпании и железные дороги продолжают её применять, поскольку альтернатива — индивидуальное ценообразование — просто нереалистична.
Итак, иногда ценовое таргетирование менее эффективно, чем единая цена, как в случае с поездом; иногда более эффективно, как в случае с лекарством от ВИЧ. Более того, всякий раз, когда ценовое таргетирование не увеличивает физический объём продаж, а лишь перемещает товары от тех, кто ценит их сильнее (как постоянные пассажиры), к тем, кто ценит их меньше (как студенты в примере с корпорацией «Паровоз»), оно определённо менее эффективно, чем единая цена. Когда же ценовое таргетирование открывает новый рыночный сегмент без ущерба для старых, как в случае с корпорацией «Пилюля», оно определённо эффективнее единой цены.
Есть и промежуточный вариант. Во многих случаях групповое ценообразование приводит отчасти и к тому, и к другому: оно открывает новые рыночные ниши, но в то же время происходит расточительное перемещение товаров от выгодных покупателей к менее выгодным. К примеру, эта книга сначала печатается в твёрдом переплёте по высокой цене, а потом появляется издание подешевле, в мягкой обложке. Издание с высокой ценой адресовано тем, кому не терпится узнать, что я написал, и библиотекам. Хорошо, что издатель сможет продавать в мягкой обложке дешевле, поскольку некоторые издержки этого варианта будут покрыты за счёт продаж в твёрдом переплёте, и книга дойдёт до большего числа читателей. Плохо, что ранняя версия книги намного дороже, чем могла быть, если бы издавалась только в мягком переплёте, так что некоторые покупатели книгу вообще не купят. Такова жизнь в мире ограниченных ресурсов: когда компании, обладающие властью дефицита, пытаются воспользоваться ею, ситуация почти всегда нерациональна. А значит, мы, экономисты, почти всегда сможем придумать что-нибудь получше.
Я говорю «почти», потому что компания, способная выстроить идеально индивидуальное ценообразование, не потеряет ни одной сделки: богатые или одержимые будут платить много, бедные или безразличные — очень мало, но ни один потребитель, готовый заплатить хотя бы по себестоимости, не получит от ворот поворот. Такая ситуация была бы эффективной.
Но будем реалистами. Крайне маловероятно, чтобы какая-нибудь компания обладала настолько детальной информацией о своих потребителях, чтобы совершать идеальные сделки. Для этого пришлось бы забраться в голову к каждому потенциальному покупателю и выяснить, насколько сильно он желает заполучить товар; а для правильной работы касс понадобился бы суперкомпьютер. Это просто неосуществимо. Но возможно, такая идея заставит вас задуматься. Что, если бы нам всё же удалось подключиться к мыслям каждого потребителя с помощью суперкомпьютера? Что, если бы у нас была вся
