Burger King и Rax из Индианы ввели более стильные униформы, разработанные в соответствии с пожеланиями персонала.
Ротация
Ротация особенно популярна в ресторанах и магазинах. Возможность поработать на нескольких позициях за небольшой период позволяет сотрудникам лучше понять компанию, вызывает чувство гордости за нее и уменьшает скуку от долгой работы на одном месте. Результат: снижение текучести кадров.
ЗАТРАТЫ
Как можно контролировать уровень затрат на программу поощрений?
Например, большинство ведущих производителей потребительских товаров в качестве поощрения продают сотрудникам продукты по оптовым ценам. Некоторые предлагают бесплатную доставку.
Наладьте сотрудничество
Наверняка и другие работодатели в вашем окружении сталкиваются с похожими проблемами при привлечении и удержании персонала. Многие имеют или хотели бы иметь собственную программу поощрений. Предложите им наладить взаимный обмен подарочными сертификатами. Пусть каждая компания — кинотеатр, ресторан, магазин или автозаправка — предложит свои подарки другим.
С 1985 г. Бюро по туризму [Convention and Visitors Bureau] из Арлингтона (штат Техас) использует описанную выше схему и спонсирует поощрение сотрудников, которые работают в компаниях, обслуживающих туристов. Промоакции «Арлингтон любит компанию», карточки на столиках в ресторанах и плакаты призывают туристов сообщать в бюро имена сотрудников, которые были особенно приветливы и внимательны. Победители еженедельных лотерей получают бесплатные билеты в развлекательные парки или на бейсбольные матчи Texas Rangers.
В конце лета для отличившихся сотрудников проводится большая лотерея и разыгрывается главный приз — тур на двоих; такой же тур выигрывает турист, номинировавший победителя. Однажды главным призом был четырехдневный отдых на Гавайях.
Времена меняются, и менеджеры уже не могут пассивно наблюдать за текучестью кадров и надеяться, что их сотрудники всегда будут довольны, трудолюбивы и послушны и до самой пенсии сохранят преданность компании. Нет, сегодня менеджеры должны стать настоящими лидерами. Они должны взять на себя ответственность и бороться с текучестью кадров, применяя стратегии удержания персонала. Они должны научить свою компанию поддерживать и поощрять сотрудников.
В начале XXI века найти хорошего сотрудника, поддающегося обучению и обладающего
необходимыми навыками общения, труднее, чем в конце XX века. Поэтому удержать сотрудников, уже работающих на вас, — вопрос выживания компании. Учитывая низкую квалификацию новых сотрудников, лучше сохранить тех, кто у вас работает.
В этой главе описаны стратегии, которые при творческом подходе к активному поиску новых сотрудников помогут сервисным компаниям решить задачу набора персонала.
Глава 7. Награда лучший стимул для персонала
СЛОМАЙТЕ СВОЙ КНУТ
Доллары, которые выдают клиенту кассиры в разных банках, абсолютно одинаковые. Отличаются кассиры.
«Единственный способ мотивировать персонал — больше платить». Еще остались менеджеры, которые свято верят в этот давным-давно устаревший управленческий принцип.
Что из этого вытекает для невежественных менеджеров? «Поскольку нам не по карману повышать зарплаты, увы, компании придется смириться с плохим обслуживанием. Мы сделали все, что было в наших силах...» Нет, господин директор, совсем не так.
Создается впечатление, что некоторые менеджеры никогда не слышали о многочисленных исследованиях в области человеческой мотивации, доказывающих, что удовлетворение от работы, самоуважение и другие нематериальные ценности обычно мотивируют людей гораздо лучше денег.
Согласно исследованиям, «больше денег» обычно находится между третьим и десятым местом в списке мотиваторов персонала.
Важнее денег
Компания Hay Group, специализирующаяся на изучении психологии персонала, установила, что если компания, независимо от отрасли, лидирует по показателям роста активов и прибыли, то сотрудники считают, что «деньги важны, но это далеко не все, — говорит Эдмунд Пинелли, вицепрезидент по исследованиям. — Это справедливо до тех пор, пока люди понимают, за что им платят то, что платят».
В 1976 г. я выпустил свою первую программу, которая называлась «Лучше, чем деньги». Ее основную идею можно выразить так: мотиваторами для персонала выступают уважение и похвала. Признание существенно превосходит зарплаты и премии по силе мотивирующего воздействия на персонал.
