Лучшее обучение — то, что происходит на практике и использует ситуации из реальной жизни, которые сотрудники узнают и в которые себя ставят. Именно такой подход к обучению применяет Поппи Россано из Уильямсвилля (штат Ныо-Йорк), которая не позволяет своим специалистам по ремонту офисной техники далее прикасаться к оборудованию клиентов, пока специалисты не научатся «оставлять после себя все в чистоте и порядке».

Сотрудники банковской группы Meridian (180 филиалов в Пенсильвании и Делавэре) проходят курс обучения профессиональным отношениям с клиентами. В нем предусмотрены различные задания, в том числе заполнение депозитных бланков в очках с замазанными вазелином стеклами, пересчет денег со склеенными скотчем тремя пальцами на каждой руке. Цель этих заданий — заставить сотрудников на себе испытать, с какими трудностями сталкиваются в банке пожилые клиенты, страдающие глаукомой или артритом.

Даже после того как вы заинтересовали людей работой в вашей компании, убедили их подать заявление, наняли их и затем обучили, не надо рассчитывать, что они останутся с вами навечно. Учитывайте, какой богатый выбор открывается перед сервисными сотрудниками в наши дни, такого, пожалуй, прежде не было нигде и никогда. Поэтому вы должны сначала создать, а затем укреплять их лояльность и преданность.

Покажите низкооплачиваемым сотрудникам, как высоко вы их цените и как они важны для компании. Один из способов сделать это — обучать персонал. Сервисные сотрудники часто уходят только потому, что чувствуют себя недооцененными и ненужными.

Когда вы находите людей, готовых работать за 6-10 долл. в час (а во многих развивающихся странах и за 200 долл. в месяц), скажите себе: «Мне повезло, что я нашел таких людей. Поэтому я буду хорошо с ними обращаться. Я сделаю все, что от меня зависит, чтобы показать, как сильно я их ценю и как они важны для моей компании».

Меня неизменно поражает, насколько неуважительно многие руководители относятся к

низкооплачиваемым сотрудникам (если не считать их пылких изъявлений признательности в годовых отчетах). Неужели им неизвестно, что стоимость замены одного такого сотрудника доходит до 1 тыс. долл.?

Сотрудники, которые достигли совершенства в обслуживании клиентов, удерживают себя сами, потому что им нравится работа и они хотят ее сохранить.

Это значит, что эффективное обучение персонала обслуживать клиентов приводит к снижению текучести кадров. Работает это так: когда индекс удовлетворенности клиентов высокий, а клиенты довольны и улыбаются, тогда сотрудники хотят остаться в вашей компании. Но если клиенты, раздраженные отвратительным обслуживанием, считают сотрудников врагами и мстят, становясь «трудными», сотрудники сбегут от вас.

В отчете об исследовании, проведенном Forum Corporation, говорится: «Самые высокие показатели текучести кадров характерны для компаний, где качество предоставляемого сервиса оценивается сотрудниками как очень низкое... Продолжительность работы в компании, должностные обязанности j и частота контактов с клиентами не влияют на этот показатель».

Это открытие было подтверждено розничной сетью Sears, которая провела опрос покупателей в 771 магазине. Уровень текучести кадров напрямую связан с уровнем удовлетворенности клиентов. В магазинах, где качество сервиса оценивалось относительно высоко, за год сменилось 54% продавцов по срав! нению с 83% в магазинах, получивших низкий балл за обслуживание.

Когда ваши сотрудники научились относиться к клиентам как к друзьям, а не как к врагам и помехе в работе, тогда клиенты начинают улыбаться и называть их по имени. Это воодушевляет сотрудников, они начинают работать с большим энтузиазмом и получают больше похвальных отзывов от клиентов. Это стимулирует их работать еще старательнее. Растет их уверенность в себе. Укрепляется трудовая дисциплина. Рождается чувство гордости и командный дух, что резко повышает уровень удержания персонала.

Если сотрудники получают удовлетворение от общения с клиентами, то скорее всего они довольны своей работой. Как следствие снижается текучесть кадров — это немалое преимущество в наши дни, когда хороших сотрудников трудно найти и еще труднее удержать.

1. Оно улучшает настроение клиентов, а сотрудникам нравится работать там, где клиенты довольны.

2. Хорошее обслуживание повышает репутацию компании в обществе, а людям нравится

работать в компании с хорошей репутацией, это отражается и на их собственной репутации. Плохое обслуживание повышает текучесть кадров В исследовании Forum Corporation установлено, что текучесть кадров обратно пропорциональна восприятию персоналом качества сервиса в компании. Текучесть кадров снижается, если люди считают, что их компания предоставляет высококачественный сервис.

Питер Грегерсон-старший, бывший председатель совета директоров и президент компании Warehouse Groceries Management, признает влияние уровня обслуживания клиентов на текучесть рабочей силы. Одна из целей их корпоративной программы обслуживания клиентов звучала так: «Поднять ценность и значимость сотрудников в глазах компании и в их собственных глазах».

«Мы хотели развить у персонала такие навыки обслуживания, которых нет у наших конкурентов, — говорит Грегерсон. — Благодаря этому мы рассчитывали увеличить объем продаж и повысить прибыль за счет повторных сделок и сокращения числа жалоб от клиентов. Кроме того, мы считали, что это снизит текучесть кадров».

Когда люди начинают получать удовольствие от своей работы, а показатели текучести кадров снижаются, — это огромное достижение, учитывая высокую стоимость подбора и обучения персонала. Отныне сотрудники остаются с вами, поэтому не нужно постоянно искать новых.

И мелкие фирмы, и крупные корпорации приходят к выводу, что командная работа и партнерские взаимоотношения с сотрудниками приносят щедрые дивиденды.

Свои завидные успехи в приверженности персонала и обслуживании клиентов компания

Disney приписывает волшебству. В формуле волшебства нет никакой тайны. Это: Обучение + Коммуникация + Забота = Гордость.

Программа «Культура всеобщего качества» в компании Texas Instruments охватывает все 77 тыс.