привнесенный кем-то извне, если проект будет иметь поддержку со стороны основных, наиболее уважаемых работников предприятия. Необходимы дополнительные меры по привлечению наиболее референтных работников к участию в подготовке и введении инновации. Актив работников предприятия должен быть в обязательном порядке привлечен к данной работе.

Конфликтогенность снизится, а позитивность восприятия инноваций повыситься, если:

– работники психологически примут причины невозможности работы по-старому;

– работники смогут рассматривать изменение как возможность сокращения, а не увеличения их нынешней трудовой «ноши», либо если увеличение этой ноши будет компенсировано соответствующим приростом получаемых работниками материальных и нематериальных благ;

– проект изменений будет соответствовать ценностям и идеалам, которые разделяет большинство работников предприятия, был принят в результате решения общего собрания трудового коллектива, будет открытым для изменений на тот случай, если у него проявятся негативные стороны. Аргументация за введение инновации должна соответствовать базовым ценностям работников и осуществляться на их языке, а не на языке стратегических приоритетов руководства;

– программа изменений будет предлагать некий новый управленческий или технологический опыт, которым можно заинтересовать работников;

– работники будут чувствовать, что никто не вмешивается в их автономию и безопасность;

– работники будут привлечены к диагностике основных проблем предприятия и почувствуют важность изменений в деле решения выявленных проблем;

– разработчики изменений смогут провести в несколько этапов дискуссию с оппонентами из число работников, разобраться в обоснованных возражениях оппонентов и снять возможные опасения работников;

– выясниться, что имеет место непонимание работниками сути новшеств, и будут проведены мероприятия по получению обратной связи о восприятии проекта работниками и по прояснению для работников его целей и задач;

– в процессе серии дискуссий удастся повысить доверие и поддержку со стороны рабочих к руководителям.

Своевременная обратная связь делают планируемые инновации более понятными и убедительными для сотрудников. Коллегиальность информационной подготовки решений в сочетании с их методической корректностью снимает необходимость в приложении избыточных усилий при введении новшества.

Предприятие может иметь ряд подсистем, между которыми могут возникать противоречия. Если противоречие получает развитие, возникает конфликт. Чем активнее и динамичнее предприятие, тем чаще в ее деятельности возникают основания для больших и малых конфликтов. Поэтому очень важно понимать истоки конфликтов и уметь управлять их течением и разрешением.

Первая группа причин возможных конфликтов в организации может проистекать из нарушения принципов строительства предприятия, разработанных классической теорией менеджмента: принципов департаментализации, разделения власти, диапазона контроля, делегирования и соответствия. Вторая группа причин возможных конфликтов может состоять в процедурной и технологической неопределенности в условиях инновации. Работники по-разному относятся к неопределенности ситуации, возникающей при подготовке инноваций. Руководители часто склонны к большей определенности, следовательно, потенциальный рост неопределенности при инновациях больше психологически затронет линейных руководителей, чем рядовых сотрудников.

Третья группа причин – многоначалие. Не структурированность системы управления всегда ведет к более высокой конфликтогенности. Но при определенных структурах управления, где многоначалие введено осознанно и поэтому в большей степени регламентировано, вред меньше, чем в традиционных организационных структурах, где многоначалие является последствием неупорядоченности управления и не предусмотрены процедуры очередности выполнения поручений разных руководителей.

Четвертая группа причин – у руководителя слишком много подчиненных. Это может быть также последствием неупорядоченности управления и может вести к потере руководителем контроля за рядом подчиненных. Если те недостаточно добросовестны, то несправедливость в оплате труда может вести к серьезному размежеванию в среде рядовых сотрудников.

Пятая, но далеко не последняя, причина – порочный круг в управлении, когда власть, ответственность, средства, функции нечетко или диспропорционально распределены между руководителями.

Прессинг – это:

– условия работы, в которых регулярно совмещается цейтнот и высокая степень ответственности. В ряде случаев к этим факторам могут также добавиться манипуляции – попытки других людей (обычно имеющих более высокий статус в организационной иерархии) оказывать давление и так или иначе влиять на работу;

– совокупность нескольких факторов. С одной стороны – это нехватка времени, с другой – неточная постановка задач, с третьей – часто меняющиеся решения, планы, установки.

Работать под давлением, как правило, приходится в период проведения каких-либо масштабных и ответственных мероприятий, таких как, например, сдача проекта, презентация нового продукта. Необходимость работать в условиях прессинга часто возникает в периоды отчетности или завершения проектов. Впрочем, обычно такие ситуации возникают тогда, когда организация труда сама по себе носит авральный характер при котором периоды полной расслабленности и «ничегонеделания» неизбежно чередуются с периодами высокой напряженности.

Причинами попадания под пресс могут быть также конфликтные ситуации: агрессивное поведение конкурентов, разногласия с клиентами, партнерами, руководством. Типичный пример давления конфликта часто возникает, когда в компанию приходит топ-менеджер со стороны, в то время когда на эту позицию претендовали сотрудники компании. В таком случае новому руководителю приходится некоторое время работать в условиях прессинга.

Кроме того, существует такое понятие, как «информационный прессинг». Такие ситуации возникают, когда помимо выполнения основной работы приходится одновременно отвечать на большое количество писем, звонков и SMS-сообщений. Под давлением различной информации у работника теряется концентрация и неизбежно появляется готовность отреагировать на новое сообщение, вместо того чтобы полностью посвятить себя выполнению текущей задачи.

Для того чтобы справляться с работой, проходящей в условиях прессинга, нужны, главным образом, опыт, эмоциональная устойчивость и умение концентрироваться.

Под умением работать в условиях прессинга понимается способность показывать высокий результат в заданных условиях, что в первую очередь зависит от опыта и профессиональных компетенций сотрудника. Однако для профилактики эмоционального выгорания, поддержания стабильной рабочей формы и обеспечения развития, несмотря на не самые комфортные условия, просто опыта и профессиональных качеств явно недостаточно. В таком случае необходимы специфические личностные (или полупрофессиональные) характеристики, как то:

– умение расставлять приоритеты;

– способность понимать самого себя;

– умение увидеть разные аспекты ситуации;

– стрессоустойчивость;

– способность формулировать четкие критерии результата, фиксироваться на них, но проявлять гибкость в отношении выбора путей их достижения в зависимости от изменяющихся обстоятельств.

Способность работать в условиях прессинга зависит в первую очередь от личностных качеств: от того, как человек умеет решать конфликты, насколько он устойчив к стрессам.

С опытом умение переносить давление растёт – после нескольких лет работы «под прессом» закалка приходит даже к самым чувствительным сотрудникам.

Если говорить об умении работать в условиях прессинга определенного рода (консалтинг, менеджмент), имеет смысл дополнить краткосрочные развивающие мероприятия другими инструментами развития: грамотным наставничеством, развитием на рабочем месте, сбалансированной обратной связью.

Стиль руководства представляет собой один из важнейших факторов, влияющих на уровень прессинга.