Способность слышать, слышать и понимать собственные чувства, мысли и мотивы – это базовая составляющая эмоционального интеллекта. Для любого руководителя стратегически необходимо определить, в чем сила его собственной личности, какие качества ему следует развивать, а какие просто принять как ограничения. Если вы, например, обладаете даром сопереживать людям, недопустимо воспринимать это как проявление слабости и стараться избавиться от лишней чувствительности. Руководитель, способный услышать подчиненного, обладает более широкими возможностями в проведении эффективной кадровой политики.

Понять другого человека – задача и непростая, и нелегкая, но именно она является краеугольным камнем межличностного общения поскольку без её решения невозможно влиять на людей и сотрудничать с ними.

Полезен самотренинг применительно к разным ситуациям. Ситуации могут самыми разными – от простой до сложной, но лучше начинать с простых обыденных. Например, можно представить себе, что предстоит встреча с клиентом, работником компании или просто знакомым. В этой связи можно задать себе три вопроса и на них ответить:

– «кто этот человек?»;

– «что он говорит?»;

– «зачем он это говорит?».

Это поможет лучше понимать других людей и развивать свой эмоциональный интеллект.

Чтобы ответить на первый вопрос охарактеризуем человека по четырем критериям, как то:

– первый критерий – откуда человек черпает энергию – из внешнего мира или из своего внутреннего мира? В первом случае он экстраверт – общителен, открыто выражает свои эмоции, вначале действует, затем размышляет. Такой человек будет просто незаменим в работе, которая предполагает длительное общение с людьми. Во втором случае он интроверт, и тогда он скорее замкнут, сосредоточен, остро нуждается в личном пространстве. Для того чтобы работа этого человека была эффективной, для него обязательно следует создать уютную локальную обстановку;

– второй критерий – как человек собирает информацию? Здесь можно также увидеть два типа – сенсорный и интуитивный. Сенсорный тип конкретен и практичен – такому человеку нужны инструкции, он предпочитает решать практические вопросы. Интуитивный тип, напротив, учитывает перспективы, для него важны концептуальность, фантазия – такому человеку нужно давать больше простора для проявления творческих способностей, и тогда отдача от его работы будет максимальной;

– третий критерий – как люди решают проблемы? И здесь можно выделить два противоположных типа – логический и этический. Логики принимают решения, руководствуясь логикой, законами, схемами, они хороши в аналитической работе, в работе с цифрами и фактами. Этики, что называется, решают сердцем – они мало интересуются фактами и руководствуются преимущественно личным убеждением, им нет равных в гуманитарных областях;

– четвертый критерий – как человек относится к жизни в целом? Всех людей можно разделить на решающих и воспринимающих. Человек решающий всегда ориентирован на результат – он любит планировать, завершать дела. Для воспринимающего типа, напротив, важнее процесс, чем результат – он склонен к гибкому стилю жизни, предпочитая спонтанно возникающие события. И если первому можно поставить задачу и быть уверенным, что результат будет в срок, второго необходимо направлять на достижение конечной цели.

Любой человек реально представляет собой некое сочетание всех перечисленных качеств, но при этом всегда какое-то из них доминирует. Руководителю, который хочет, чтобы дело было сделано эффективно, важно понять, что за человек он сам и что за человек его подсиненный, какие качества и у него самого и у его работника развиты в большей степени. Если он соотнесет их с теми требованиями, которые предъявляет конкретная работа, то приобретет успешного работника, в том числе, возможно, в лице самого себя.

Умение слушать – качество редкое, но для руководителя и HR-менеджера, да и не только для них, совершенно необходимое. Обычная ситуация – подчиненный входит в кабинет руководителя, а тот продолжает смотреть в компьютер: «Говорите, говорите, я вас слушаю». В результате у вошедшего естественным образом полностью пропадает желание говорить.

В большинстве своем мы нетерпеливы – если засечь, сколько мы не прерывая слушаем своего собеседника, окажется, что многие из нас не могут вытерпеть хотя бы пяти минут. Причина в том, что слушание представляет собой процесс активный и трудоемкий, требует концентрации внимания и напряжения. Однако бизнес – процесс многогранный и сложный, требующий выработки множества стратегических и тактических решений. Поэтому во многих случаях имеет прямой смысл сделать усилие и, хотя бы немного сосредоточившись, понять, что пытается сказать другой человек.

Представьте, что два человека пришли в приемную к руководителю. Зачем? Один хочет утвердить своё «я», создать условия, чтобы его заметили, повысили, в связи с чем он намерен показать, что в деле разбирается лучше других и готов занять освобождающуюся должность. Другому важно наладить личный контакт с руководителем – он продумал некий предлог, чтобы иметь возможность прийти к нему и еще раз убедиться в том, что у них нормальные отношения. А руководителю, который хочет, чтобы его работники чувствовали себя комфортно, а работа при этом была бы результативной, важно понять, кому из них что надо и чем их можно мотивировать. Эмоциональный интеллект позволяет ему найти наилучшее применение потребностям и склонностям каждого из своих работников.

Взаимодействуют всегда по крайней мере два человека, между которыми устанавливается некий контакт, идеальная форма которого – диалог. Любой человек имеет право:

– на защиту своих интересов и границ личного пространства;

– не соответствовать ожиданиям окружающих;

– иметь собственное мнение и его высказывать.

Это и называется право оставаться самим собой.

Наше взаимодействие с другим человеком может быть по-настоящему эффективным только в том случае, если мы понимаем, что он тоже имеет свои права – имеет право быть непохожим на любого другого и иметь иные желания, взгляды. Человек не обязан отвечать искренностью на искренность, честностью на честность, быть добрым, понимающим и т. д. Это означает, что поскольку при деловом контакте с другой стороной у любого человека всегда есть своя собственная цель, отличная от цели другой стороны, то только поняв и по возможности скорректировав изначально разные цели, люди могут реально добиться общего результата. Иными словами, важно осознавать, что ты имеешь дело с человеком, у которого есть своя собственная установка, но при определенных условиях он может стать твоим союзником. Например, у многих руководителей подспудно существует представление, что работники – это своего рода крепостные, которые, раз им платят, должны безоговорочно выполнять все их требования. Но можно взглянуть на это дело и иначе – работник такой же инвестор, как и руководитель, поскольку также вкладывает в дело свой профессионализм, время, здоровье и т. д. Конечно, сами инвестиции при этом различаются, а потому и дивиденды различны. Но важно другое – такое понимание выводит отношения на новый уровень, в котором у каждой стороны есть возможность выражать своё «я» на благо общего дела. А это и есть то самое, что принято называть залогом успеха.

Разумеется, нередки ситуации, когда надо просто дать указание и необходимо, чтобы работник его быстро выполнил, не рассуждая и не раздумывая. Но речь идет о том, что чем сложнее деловая задача, тем важнее вести реальный диалог и тем большая ответственность и самостоятельность требуется от обеих сторон.

В том, как люди принимают решения, их эмоциональный интеллект проявляется наиболее ярко. Именно здесь проходит граница между теми, кто добивается успеха, и теми, кто его не добивается. Представителей этих двух пограничных «территорий» условно принято называть эффективными людьми и неэффективными людьми. Терминология, возможно, оставляет желать лучшего, но, как говорится. Ничего личного…

Представители первого типа людей – эффективные люди, способны четко осознать, что если перед ними стоит проблема, то ее необходимо решать. Если, например, у компании недостаточная прибыль, эффективный руководитель понимает, что надо исправлять положение, и в состоянии увидеть несколько путей решения проблемы, а неэффективный руководитель вообще не осознает, что проблему надо решать, сваливая все свои неудачи либо на ситуацию на рынке, либо на нерадивых менеджеров. Эффективные люди всегда стараются мыслить реально. Для них характерно, что прежде чем принимать решение, они должны