тогда мы вместе определим, каким должен быть следующий шаг и с чьей стороны;

– когда следующий шаг буду обязан сделать я, решение мы примем совместно с вами.

Эту простую схему менеджер доводит до каждого из своих подчиненных. Разумеется, и при таком подходе решать проблемы менеджеру придется в силу его положения, но делать это он будет только в назначенное им самим время.

Иными словами, если же менеджер допустит переход инициативы к нему от его подчиненного, то он может распрощаться со своим временем, расходуемым по собственному усмотрению поскольку оно будет целиком посвящено проблемам подчиненных. В этой связи, кстати, отметим, что прежде чем поощрять инициативу подчиненного, надо убедиться в том, что тот в принципе ею обладает.

Важно также иметь в виду, что менеджер и его подчиненный не могут продвигать одну и ту же инициативу.

Ещё раз напомним о том, что управленческая философия, основанная на принципах командования и контроля, практически ушла в прошлое и сегодня в большинстве бизнес-структур самой популярной стала концепция делегирования полномочий. Правда, полностью отказаться от системы командования и контроля не удается уже потому, что делегирование полномочий подчиненным – сложное дело поскольку предоставить исполнителю самостоятельность можно лишь в том случае наличия уверенности в том, что у него есть желание и умение действовать самостоятельно. Подчиненный далеко не всегда хочет и совсем не обязательно может выполнить поручаемое, в связи с чем менеджеру часто проще сделать самому, чем научить, объяснить, а затем проконтролировать и организовать работу над ошибками подчиненного. Однако это тупиковый путь поскольку менеджер, разумеется, не может делать все сам.

Зачастую начальник должен соответствующим образом подготовить персонал, а на это ему, возможно, придется потратить больше времени, чем на решение проблемы собственными силами.

Кроме того, делегирование полномочий окупается только в том случае, если вся организация бизнеса, с ее формальными процедурами и неформальной культурой, ориентирована на поддержку такой схемы работы. Вместе с тем предоставлять самостоятельность работникам имеет смысл только при наличии доверительных отношений между руководителем и подчиненными. Руководителям и подчиненным необходимо налаживать конструктивный партнерский диалог. Если подчиненный не уверен в себе, он все равно не возьмет инициативу в свои руки и под тем или иным предлогом будет снова обращаться к начальнику за помощью.

Произнесенная подчиненным фраза типа «Шеф, у нас проблема» является по сути сигналом опасности и должна насторожить поскольку означает, что проблему подчиненный не прочь переложить на плечи начальника.

Для того, чтобы настрой радения за порученное дело был должным образом воспринят всеит работниками, в компании должна царить атмосфера так называемого «здорового неуважения» к руководству – персоналу надо в доходчивой форме объяснить, что у начальства лучше просить прощения, чем разрешения.

Напомним, что истинное делегирование полномочий подразумевает диалог между начальником и подчиненными – важно поставить задачу и дать людям возможность самим понять, как ее решить. Подчиненные работники должны достаточно спокойно относиться к риску, но при этом постоянно помнить о своей подотчетности руководству, одновременно ощущая себя частью команды.

Нельзя однако недооценивать особенности российского менталитета, выражающиеся, в частности, в традиционной несамостоятельности многих россиян и их нежелании брать на себя какую бы то ни было ответственность. Разумеется, настроения такого рода необходимо преодолевать, но игнорировать их недопустимо. В целях облегчения этого процесса следует награждать работников, проявляющих самостоятельность и инициативу. По сути дела надо формировать модель руководства людьми, в основе которой – поощрение ответственности подчиненных. Важно, чтобы менеджер ни при каких обстоятельствах не ставил своих подчиненных в положение абсолютно зависимых людей.

Можно выделить и сформулировать пять основных типичных уровней проявления инициативности подчиненного, как то:

– подчиненный ждет, пока поступит прямое указание;

– подчиненный спрашивает, что нужно делать;

– подчиненный предлагает свой план, который затем реализует;

– подчиненный действует самостоятельно, по ходу дела спрашивая совета;

– подчиненный действует абсолютно самостоятельно и в конце представляет отчет о проделанной работе.

В отношениях с подчиненными менеджер должен:

– пресекать попытки действовать таким образом, чтобы у подчиненных не оставалось иного пути, кроме как все лучше и лучше постигать концепцию завершенной работы;

– следить, чтобы по каждой проблеме была достигнута договоренность об уровне инициативности исполнителя, а также времени следующей встречи.

В отношении текущих проблем необходимо неукоснительно стремиться к соблюдению нескольких основных правил:

– проблемы следует либо решать, либо передавать другим – освобождаться от них;

– количество проблем должно быть меньше того максимума, который менеджер в состоянии обслуживать;

– решать проблемы следует строго по расписанию;

– решать проблемы нужно в режиме личного общения или по телефону. Электронная почта для этого не годится поскольку при обмене электронными посланиями очередной ход оказывается именно за менеджером;

– каждой проблеме должно быть назначено время очередного рассмотрения – обязательно с указанием уровня инициативности. Договоренности могут быть в любой момент пересмотрены по обоюдному согласию, но они всегда должны быть четкими и однозначными. Если это правило не соблюдать, необходимость решения проблемы перейдет от подчиненного к менеджеру.

Необходимо добиваться контроля над содержанием и расходованием своего временного ресурса:

– менеджер должен увеличить долю времени, расходуемого по собственному усмотрению, за счёт ликвидации составляющей «время на решение проблем подчиненных»;

– направляя часть высвободившегося ресурса на обучение подчиненных, менеджер должен добиться, чтобы каждый из них проявлял инициативу;

– остаток образовавшегося ресурса менеджеру следует использовать для оптимизации деятельности, продвижения новых идей и проектов.

Выполняя эти условия, менеджер получит возможность практически неограниченно повышать продуктивность каждого часа, потраченного на управление своим временем.

Не случайно на Западе лучшими считаются компании, которые точно представляют себе цель и в которых царит предпринимательский дух – как правило, это компании с так назывемой плоской организационной структурой. В таких компаниях персонал обладает правом голоса, знает, что от него что-то зависит, и несет ответственность за свои действия.

Чтобы получить представление о том, насколько развит ваш эмоциональный интеллект, для начала посчитайте количество удачных и неудачных попыток добиться поставленной цели и проанализируйте полученные результаты. Если, принимая людей на работу, вы приписываете им одни качества, а в процессе работы оказывается, что они обладают качествами прямо противоположными, или безрезультатно проводите совещание за совещанием, то вполне вероятно, у вас проблемы с эмоциональным интеллектом.

Для того чтобы целенаправленно развивать свой эмоциональный интеллект (EQ), на вспомнить, что условно в этом понятии можно выделить четыре составляющие:

– понимание себя;

– понимание других людей;

– эффективное взаимодействие с другими;

– умение принимать решения.