– выбор объекта делегирования (исполнителя);

– анализ возможных сопротивлений со стороны исполнителя и путей их преодоления;

– выбор стиля управленческого общения;

– собственно управленческое общение (коммуникация):

– установка контакта;

– формулировка задачи, мотивация с точки зрения интересов организации, обоснование выбора объекта делегирования;

– получение обратной связи (необходимо выяснить понимание задачи, степень мотивации, готовность обсуждать ресурсы;

– реакция на обратную связь и обсуждение ресурсов;

– обсуждение вида контроля и способы оценки результата;

– личностная мотивация;

– завершение управленческого общения;

– выполнение работы и контроль;

– оценка результатов и мотивация.

Людям важно знать, что их выбрали не потому, что другие отказались, и не потому, что они оказались не в том месте не в то время, а потому, что вы, руководитель, считаете, что они лучше всех справятся с поставленной задачей. Надо объяснить работнику, почему именно он выбран для решения данной задачи. Практика показывает, что чем конкретней и объективней дается обоснование выбора объекта делегирования, тем меньше сопротивления у подчиненного вызывает задача. Не стоит начинать обсуждение ресурсов, необходимых для выполнения задачи, до того, как все сопротивления и возражения сотрудника, связанные с другими причинами, сняты. Идеально, если в разговоре сам подчиненный начинает обсуждать, что ему необходимо для решения задачи (это могут быть сроки, дополнительная информация, поддержка других подразделений и пр.) – это уже половина успеха, сигнал, что исполнитель принял задачу и выясняет свою сферу ответственности за результат.

После обсуждения ресурсов останется согласовать выбранный вид контроля и способы оценки результатов. И только теперь, если такая необходимость есть, речь пойдет о личной мотивации работника.

В завершение процесса делегирования необходимо резюмировать, повторить главное, о чем договорились, зафиксировать внимание на том, что вы ожидаете получить к намеченному сроку.

Надо избегать делегировать:

– долговременное планирование и цели;

– оценку деятельности;

– сложные ситуации с клиентами, партнерами и вышестоящим руководством;

– личные поручения вышестоящего руководства;

– работу с конфиденциальной информацией (например, определение размера заработной платы).

Руководителям любой компании необходимо получать объективную информацию о том, как работники компании относятся к условиям труда, как они оценивают корпоративную политику, насколько они лояльны по отношению к компании. Все это необходимо для развития системы мотивации и принятия правильных управленческих решений. Получать такую информацию возможно только при наличии результативного применения методов обратной связи с персоналом.

К наиболее популярным методам обратной связи с персоналом относятся:

– анкетирование – т. е. опрос работников с помощью специального бланка с вопросами (анкеты). Преимущества анкетирования состоят в том, что этот метод дает возможность оперативно собрать большой массив информации и выявить мнения сотрудников компании по той или иной проблеме. К недостаткам анкетирования можно отнести получение стандартизованной и поверхностной информации. Чтобы компенсировать этот недостаток, анкету рекомендуется применять вместе с интервью. Цель анкетирования состоит в том, чтобы быстро и без больших затрат времени и средств получить объективное представление о мнении работников по той или иной проблеме. Анкетирование может быть сплошным (при котором опрашиваются все сотрудники компании) или выборочным (при котором опрашивается одно подразделение или определенная категория работников). Выборочное анкетирование проводится, если необходимо получить обратную связь по конкретному локальному вопросу. Например, работники одного из подразделений компании достигли самых высоких результатов по итогам года, и руководство планирует поощрить их за хорошую работу. С помощью анкетирования работников этого подразделения можно выявить ожидания относительно форм поощрения. Сплошное анкетирование проводится, если необходимо проанализировать мнение персонала по важным, стратегическим вопросам. Например, в компании разрабатывается корпоративный кодекс – документ, отражающий корпоративную культуру. С помощью опроса можно получить информацию о том, как сотрудники видят миссию и ценности организации, ее положение на рынке, конкурентные преимущества и т. п. Анкетирование может быть также именным (когда каждый отвечающий вписывает в анкету свое имя и фамилию) и анонимным (когда сотрудники отвечают на поставленные вопросы, но своего имени не указывают). На практике менеджеры по работе с персоналом часто избегают именного анкетирования персонала, хотя при его проведении работники дают более продуманные, взвешенные ответы. Анкетирование необходимо при проведении экспертной оценки деятельности компании, например при оценке нововведений, когда работники высказывают мнение относительно эффективности инноваций. При анонимном анкетировании работники отвечают на вопросы более открыто и правдиво, однако увеличивается число поспешных и непродуманных ответов. Тем не менее в большинстве случаев действительно рекомендуется проводить именно анонимное анкетирование – например, при сборе информации об оценке условий работы в компании, удовлетворенности сотрудниками своей профессиональной деятельностью, о наличии или отсутствии «конфликта поколений», об отношении к управленческому стилю того или иного руководителя. Наиболее эффективный объем анкеты – до 12 вопросов. Если вопросов будет меньше, сложно будет получить объективную картину по изучаемому вопросу, если больше, сотрудники не смогут уделить достаточно внимания заполнению анкеты, так как им придется надолго отвлечься от своих основных обязанностей. Анкета должна содержать обращение к сотруднику (респонденту), объяснение цели анкетирования и описание того, как отвечать на вопросы, вопросы и предлагаемые варианты ответов, – благодарность за ответы, (если анкета именная) информацию о сотруднике: фамилию и имя, должность, структурное подразделение. В анкете могут быть представлены разные типы вопросов, например открытые и закрытые. Открытые вопросы предполагают ответы сотрудников в свободной форме. К закрытым вопросам дается несколько альтернативных ответов, и сотрудник должен выбрать тот из них, который соответствует его мнению. В частности, закрытые вопросы могут содержать перечисление разных оценок относительно поставленного вопроса. Вопросы в анкете могут быть полузакрытыми или комбинированными. Чтобы получить от анкетирования максимальный эффект (то есть чтобы как можно больше сотрудников заполнили и сдали анкеты), попросите ответить на вопросы сразу и соберите анкеты через 15–30 минут. Если вы раздадите анкеты сотрудникам на дом, то имейте ввиду: назад вы получите только 15–20 процентов анкет. Результаты анкетирования представляют собой отчет, в котором содержатся процентные соотношения ответов по заданным вопросам;

– интервью с работником – т. е. беседа менеджера по персоналу с ключевым работником или несколькими работниками по поводу какой-либо проблемы. Преимущества интервью заключаются в том, что с его помощью можно получить достаточно точную и глубокую информацию. К недостаткам можно отнести большие затраты времени и сил. Для получения объективной информации для проведения интервью целесообразно приглашать независимых экспертов или внешних консультантов. Цель интервью состоит в том, чтобы собрать углубленную информацию по интересующему вопросу и получить более полное представление об индивидуальных мнениях сотрудников. Если, например, руководство компании решило поощрить наиболее успешных работников по итогам работы за год, то чтобы выяснить, какие формы поощрения наиболее соответствуют ожиданиям работников того или иного подразделения, целесообразно побеседовать с начальниками этих подразделений поскольку непосредственные руководители вполне могут предположить, какие формы поощрения наиболее приемлемы для их подчиненных и беседа с небольшой группой людей займет гораздо меньше времени, чем со всем персоналом компании. После анализа