моделями на уровне А, совершают хаотические движения в пространстве бутылки и вскоре находят выход. Вам это не напоминает многих сегодняшних российских собственников, выросших из предпринимателей? В фирме царит полнейший бардак, деньги тратятся на совершенно невообразимые вещи, все балансирует на грани банкротства — но вдруг все возрождается, как феникс из пепла. Это характерный пример реализации 'мушиной стратегии', тем более что предпринимательский тип личности как раз характеризуется склонностью к таким суматошным броскам в разные стороны, которые иногда загоняют в тупик, но иногда позволяют выскочить из него на новый качественный уровень развития.
Другой пример — поощрение предпринимательской инициативы в сотрудниках, создание им условий к
Итак, кроме 'рефлексивного' развития возможно еще и 'предметное' наощупь. Читатель может справедливо заметить, что мы предлагаем здесь тот самый метод проб и ошибок, в качестве антитезиса которому родилась ТРИЗ. Что ж, возможно, пора сделать следующий шаг и осуществить синтез. Необходимость такого синтеза диктуется следующим простым соображением:
Надеемся, эта книга дала читателю, помимо всего прочего, и инструменты такого 'предметного' развития организации и себя:
• метод ограниченного хаоса — для различения областей упорядочения и областей предметного развития; для 'подогрева', повышения эффективности областей развития;
• непрожективный подход — для грамотного управления
• метод структурирования внимания — для ориентации во внешнем хаосе и неопределенности, для создания гибкой
• и
Творите организацию. Ощущайте ее послушные контуры под своими руками, лепите, выравнивайте, создавайте форму. Будьте архитектором, стройте гармонию, наслаждайтесь соразмерностью!
Растите организацию. Рыхлите почву, засевайте семена, с трепетом ожидайте всходов. Удивляйтесь цветам и плодам — их создали не вы, но они появились благодаря вам. Вы не знали, что они будут именно такими, — но в них есть частица вас.
Радуйтесь красоте и добру, которые вы принесли в мир.
Схематическое обобщение: основные элементы корпоративной тм-программы
По аналогии с тем, как в конце третьей части книги мы изложили несколько подходов к схематизации личного ТМ, сейчас будут предложены аналогичные подходы к схематизации общей картины корпоративного тайм-менеджмента. Напоминаем, что подобные схемы в отличие от четких последовательных алгоритмов, сковывающих свободу действий, чрезвычайно полезны для
1. 'Консалтинговая' схема. Ее мы построим на пересечении трех осей, которые можно условно отнести к консультантскому мышлению и подходу. Первая ось — 'диагностика — проектирование — внедрение' (нетрудно заметить, что это всего лишь одна из конкретизаций хорошо знакомого нам рефлексивного контура 'анализ — моделирование — регулирование'). Вторая ось — движение от основного постановщика задачи (как правило, первого лица компании) через пилотный проект к программе полномасштабных организационных преобразований. О третьей оси будет сказано далее.
Эта таблица дает менеджеру программы ТМ-преобразований сразу несколько полезных рамок для мышления. Во-первых, здесь задана логика 'развертывания' ТМ-программы в направлении от работы с первым лицом к компании в целом, являющаяся достаточно самоочевидной.
Второй, менее 'самопонятный' аспект схемы, — логика сочетания основных функций команды проекта преобразований. Фигурная стрелка означает, что процессы анализа, моделирования и регулирования осуществляются
При этом таблица позволяет с помощью левой колонки 'Основные функции' структурировать содержимое основных стадий ТМ-проекта. То есть планируя, например, пилотный проект, можно принимать три функции из левого столбца за верхний уровень декомпозиции целей этого проекта и в соответствующие клеточки на пересечениях записывать основные задачи. Например, 'Пилотный проект: Диагностика = 1. Состояние личного ТМ в подразделении. 2. Состояние командного ТМ. 3. Состояние корпоративных аспектов ТМ' (нетрудно заметить, что для более глубокой декомпозиции мы использовали еще одну фундаментальную ТМ-ось, которая будет фигурировать и в следующих схемах).
Наконец, третий полезный для организатора ТМ-проекта аспект 'консалтинговой' схемы проявляется при появлении еще одной оси, направленной перпендикулярно первым двум. Корпоративная тематика сложнее личной, поэтому если там нам было достаточно двухмерного пространства, здесь приходится перейти в трехмерное. На третьей оси удобно изобразить основных
A. Внешний консультант. Работа с первым лицом — основной диагност, равноправный 'моделировщик', отходит на второй план при внедрении методов (либо сохраняет 'принудительно-пинательную' формальную функцию, регулярно 'тормошит' клиента по поводу внедрения ТМ-методов, не вмешиваясь в содержание этого процесса). В пилотном проекте его функции могут сокращаться, например он уже не диагностирует, но консультирует руководителя пилотного подразделения, который сам диагностирует ситуацию. В общекорпоративной программе может выполнять функцию
