примерно следующий диалог.

— Я хотел бы получить ваш независимый консультантский взгляд на следующую проблему, не относящуюся к тайм-менеджменту, но на данный момент для меня важную. Один из сотрудников моего IT-подразделения упорно отказывается принимать участие в обучении других сотрудников компьютерным вопросам. Сейчас IT-отдел должен подготовить программу обучения персонала, и программа упирается в этого сотрудника. Не знаю, как его убедить.

— А нужно ли убеждать? Считаете ли вы, что если переубедить этого сотрудника, он проведет обучение персонала более эффективно, чем, например, привлеченные внешние специалисты?

— Понятия не имею. Мне важно, чтобы мои сотрудники развивались, — более важно, чем какая-то количественная эффективность. Здесь человек явно столкнулся с каким-то препятствием в своем развитии и не хочет его преодолеть. Поэтому я бы хотел от вас получить мысли и аргументы, которые могли бы пригодиться в диалоге с этим сотрудником.

Как видим, имело место обсуждение некоторого решения относительно организационных преобразований: кому и как осуществлять программу обучения персонала. При этом консультант исходил из чисто технических и экономических критериев. Руководитель же привлек к принятию решения еще и свои мировоззренческие критерии — он хотел работать с развивающимися, 'растущими над собой' людьми, и это для него было важнее чисто количественной эффективности.

Заметим, что организационная стратегия имеет своим предметом достаточно специфическую вещь — организацию труда и управления. Поэтому многие инструменты обзора и принятия решений, о которых мы говорили во второй части, здесь могут принимать специфический вид. Например, участник тайм- менеджерского сообщества Сергей Севрюгин, руководитель проектов фирмы RGSound, один из первых пользователей программы 'Учебный органайзер' (описанной в приложении IV), в ходе работы над программой применил необычным образом схему 'ключевых областей деятельности'. Он составил 'схему препятствий на пути к личной эффективности'. Принцип применения инструмента остался тем же: рисуем иерархическую или сетевую структуру материала, которая помогает нам в нем ориентироваться и принимать решения. Но сам организуемый материал изменился (это уже не 'ключевые области' деятельности, а проблемы, связанные с личной эффективностью), в связи с чем изменилось и применение инструмента. Если схема ключевых областей деятельности помогала поддерживать гармонию расходов времени и внимания на них, то схема проблем скорее помогает выявить их взаимосвязи и найти наиболее приоритетные проблемы, заслуживающие первоочередного решения.

3. Распределение целей и задач по времени, обеспечение эффективности их выполнения. На этом этапе из простого обзора задач, упорядоченных по приоритетности, могут 'вырастать' более сложные структуры — например, план организационных преобразований на год, план мероприятий по повышению эффективности на ближайшую неделю и т. п. Таким образом, стратегическая программа повышения эффективности фирмы, созданная на основе метода структурирования внимания, дополняется планами и проектами, описывающими ближайшую перспективу и готовыми к осуществлению. Таким образом происходит переход от стратегии организационных преобразований к тактике, конкретным ближайшим действиям по развитию фирмы и повышению ее эффективности.

Как выбрать оптимальные точки приложения усилий? Мы помним, что программа на основе метода структурирования внимания позволяет отразить одну очень важную особенность человека: он не может концентрироваться одновременно на нескольких делах. Причем это верно как в 'локальном' масштабе, на уровне личной работы, так и в 'глобальном' масштабе, на уровне управления фирмой. Программа действий на основе метода структурирования внимания — это 'фонарь', позволяющий высвечивать наиболее значимые участки деятельности и концентрировать на них внимание.

Как же искать в организации те участки, на которые следует обратить первостепенное внимание? На этот вопрос дал ответ отечественный 'отец-основатель' системного подхода А. Богданов в своей 'Всеобщей организационной науке — тектологии'. Он утверждал, что ориентироваться в совершенствовании деятельности нужно на слабое звено, поскольку 'где тонко — там и рвется'. Иначе говоря, наиболее неэффективный участок вашей организации (подразделение, сотрудник, применяемая технология.) является основным сдерживающим фактором для развития всей организации в целом. Именно на него нужно обратить первоочередное внимание[110].

Типичным примером 'слабого звена' являются 'ключевые компетенты' — высококвалифицированные сотрудники, через которых должен 'проходить' любой проект, договор, и т. п. Помимо обучения 'заместителей', способом повышения 'пропускной способности' сотрудника является придача ему 'диспетчера', решающего все незначительные организационные и технические вопросы.

Отметим одно наиболее важное 'слабое звено', которое часто по понятным причинам ускользает от внимания руководителя. Это он сам. Не утруждая читателя напоминанием народной мудрости типа 'рыба гниет с головы', приведем более современные рассуждения на этот счет участника ТМ-сообщества Виталия Королева, консультанта по вопросам корпоративного управления. Анализируя свою практику работы, он выдвигает следующие тезисы:

• руководитель — самое значимое лицо в организации, от которого больше всего зависят ее эффективность и развитие;

• любой сотрудник видит фирму, но не видит себя в ней (чтобы увидеть себя, нужно 'зеркало' — помощь консультанта либо выход в рефлексию);

• руководитель, видя фирму без себя, т. е. без наиболее значимого ее звена, обладает наиболее ущербным представлением о фирме.

На схеме реальные объекты плотно заштрихованы, ясные представления о них закрашены белым. Изображенный внизу работник видит фирму достаточно адекватно. Конечно, в его картине фирмы есть ущербность, связанная с неадекватным восприятием себя, но он не настолько значим в структуре фирмы, чтобы это сильно мешало адекватности ее образа. Слабой штриховкой изображен образ руководителя в его картине мира — конечно, он имеет какое-то представление о себе во главе фирмы, но менее адекватное, чем окружающие. Таким образом, именно над собой ему нужно сильнее всего работать.

Технически, в частности, это выражается в необходимости создания собственником (в первую очередь это касается единоличного собственника, не делегировавшего полностью функций оперативного управления) системы контроля, которая могла бы в нужный момент сказать: 'Вася, ты не прав!' даже ему. Королев уточняет: это справедливо для, условно говоря, 'президентской' формы правления, когда правила, издаваемые собственником, он считает относящимися и к нему, — в противоположность 'монархической' системе, когда собственник создает правила для подчиненных, но не для себя[111]. Такое самоограничение собственника позволяет как повысить эффективность фирмы, так и сделать ее развитие более соответствующим ценностям собственника же. (Здесь, как нетрудно заметить, вводя некую систему ограничения себя, 'сознательная' часть собственника придумывает способы обуздания 'несознательной'.)

Небольшой пример 'обуздания собственника' автор позволит себе привести из своей практики. Когда он решил, что, обучая других, пора, наконец, навести 'регулярный менеджмент' в собственном хозяйстве, необходимость отдавать распоряжения своим сотрудникам по функциональным задачам на основе четко прописанных стандартов сначала вызывала достаточно серьезный дискомфорт. Помогла смириться с этим дискомфортом одна простая мысль: эффективность моего работника — это эффективность всего моего дела, и этой эффективности иногда нужно принести в жертву мое личное мелкособственническое самодурствующее удобство.

Какие технологии повышения эффективности применять? В задачи нашей книги не входит описание конкретных технологий повышения эффективности на корпоративном уровне. Отметим лишь некоторые направления для размышления. Удобно сделать это с помощью введенной выше