Известная истина: чем больше компания, тем меньше она озабочена внешним миром и тем больше — собственной громоздкой плохо управляемой структурой. Для небольшой компании проблема организации выглядит иначе: мы такие маленькие и сравнительно беззащитные, как нам нарастить 'мускулы' посильнее, чтобы выжить в этом мире и достичь своих целей? И та, и другая проблемы 'подведомственны' организационной стратегии, которая должна отвечать на вопросы:

• Как обеспечить постановку целей компании, максимально соответствующих ценностям собственника?

• Как обеспечить максимально эффективное и точное достижение этих целей, какие методы и инструменты компания должна для этого осваивать?

• Как осуществлять своевременное перепроектирование методов и инструментов, используемых компанией, ее системы управления и организационной структуры, чтобы способность компании эффективно достигать поставленных собственником целей непрерывно возрастала, в условиях непрерывно и непредсказуемо изменяющейся внешней среды?[107]

В этом разделе смыкаются две 'сюжетные линии', до сих пор переплетавшиеся в причудливых сочетаниях, — личный тайм-менеджмент и корпоративная организация труда. Организационная стратегия стоит 'над' обеими этими технологиями, регулируя их применение и их взаимоотношения. Главный вопрос, на который нам предстоит ответить в этом разделе, который возвращает нас к самому началу четвертой части: 'Как повысить управляемость сотрудников и фирмы, не потеряв преимуществ, которые дают свобода и инициатива людей?'

Этот вопрос будет центральным, поскольку основная задача организационной стратегии — именно повышение управляемости фирмы, ее способности достигать поставленных собственником целей. Для ответа на этот вопрос мы сначала рассмотрим закономерности 'свободного' и 'принудительного' в управлении фирмой, а затем покажем, как оптимальным образом фокусировать усилия по развитию фирмы и повышению ее эффективности.

'Шкала принуждения'. Мы неоднократно уже формулировали противоречия типа 'повысить управляемость, не потеряв свободы и гибкости', 'встроить 'свободные' ТМ-методы в 'принудительную' систему управления фирмой' и т. п. Как мы помним из третьей части, противоречия можно разрешать во времени и в пространстве. Покажем, как разрешается противоречие 'свободы — принудительности'. Для этого вспомним известную из психологии 'шкалу обучения', которую мы описывали в конце первой части.

• Неосознанное незнание. Вы не знали, что можете посмотреть на свою деятельность с помощью показателя 'расходы времени на ненужные телефонные разговоры'.

• Осознанное незнание. Узнали, что можете посмотреть, но еще не посмотрели.

• Осознанное знание. Посмотрели; узнали, какой процент рабочего времени тратится на эти разговоры.

• Неосознанное знание. Перестали учитывать расходы времени на разговоры, но безошибочно чувствуете, когда разговор становится неэффективным, и принимаете соответствующие меры.

Для обобщения мыслей о соотношении свободного и принудительного в управлении фирмой автор придумал аналогичную шкалу, которую можно условно назвать 'шкалой принуждения'.

• Неосознанное непринуждение. Сотрудники не знают, что у совещания могут быть протокол и ведущий, и не принуждаются к тому, чтобы протокол вести.

• Осознанное непринуждение. Сотрудникам рассказали, что на совещаниях можно вести протокол и что это может помочь им всем экономить время. Но вести протокол пока никто не принуждает.

• Осознанное принуждение. Когда всем стало ясно, что протокол — это полезно, но никто конкретно не хочет его вести, руководитель сказал: 'С сегодняшнего дня ведение протокола является обязательным элементом любого совещания. Ответственного за протокол назначает сотрудник, созывающий совещание; все протоколы подшиваются в Большие Папки'. И стало так.

• Неосознанное принуждение. Все вскоре осознали великую выгоду письменных протоколов и даже на небольших и маловажных совещаниях привыкли обязательно что-то фиксировать на бумаге. Грамотное ведение совещаний стало частью корпоративной культуры, традиций и стереотипов, не подвергаемых сомнению и выполняемых не потому, что принуждают, но потому, что 'а разве бывает по-другому?'

Этот раздел, посвященный организационной стратегии, очень похож на последний раздел первой части, где мы утверждали: мастер не тот, кто управляет собой с помощью сложной аналитики, а тот, кто эффективен без всякой аналитики. Но чтобы этого добиться, необходимо пройти этап применения аналитики, т. е. нельзя сразу перепрыгнуть из 'неосознанного незнания' в 'неосознанное знание'.

Аналогично в управлении фирмой нельзя сразу перепрыгнуть в 'неосознанное принуждение', когда эффективные методы работы для людей являются само собой разумеющимися. На каком-то этапе необходимо принуждение, причем далеко не всегда это принуждение неприятно людям. В каждом человеке сидят две личности, одну из которых условно можно назвать 'сильной', а другую 'слабой'. Первая планирует, ставит цели и т. д.; вторая ленится, откладывает, занимается промедлением. И первый, 'человек сознательный', будет вполне доволен и благодарен, если вы поможете ему победить в себе 'человека ленивого'.

'Проблема безбилетника' и 'монополизация насилия'. Еще выше значение принудительности, когда речь идет о введении командных или корпоративных методов работы. Даже если все понимают, что новые методы лучше, что они помогают всем экономить время, от этого понимания еще достаточно далеко до внедрения методов в практику. Здесь работает синдром, который социальные психологи называют 'социальная леность', а экономисты — 'проблема безбилетника'. Простейший пример 'проблемы безбилетника': 99 жильцов готовы сдать деньги на дверь с кодовым замком, один говорит: 'А я не хочу, мне и так хорошо!', и 90 из 99 на это отвечают: 'Тогда и мы не сдадим, что это он за наш счет будет пользоваться!' В итоге один 'безбилетник' может развалить большое общее дело. Поэтому в масштабах общества 'проблему безбилетника' решает государство, монополизируя насилие и позволяя себе его применять для недопущения 'безбилетников' в таких общих проблемах, как охрана окружающей среды, защита границ и т. п.[108]

Еще один пример. В габровском анекдоте рассказывается о том, как габровцы наняли учителя в школу, оплатой положив большую бочку ракии (водки), по два ведра с каждого двора. Когда пришел час оплаты и каждый вылил в бочку свои два ведра, в бочке оказалась чистая вода. Каждый габровец думал, что два ведра воды не испортят бочки крепкой ракии.

Социальная леность — это мысль любого человека из однородной группы: 'Да, неплохо было бы это сделать. Что ж, нас тут немало — кто-нибудь это сделает'. Один из способов преодоления этого эффекта — персональное обращение к конкретному человеку (если вы при этом обращаетесь и к другим, желательно, чтобы каждый из них не знал об остальных). Для нас же в данный момент наиболее важна роль руководителя, который может административными методами решить 'проблему безбилетника' и преодолеть социальную леность, 'назначив добровольца'. Руководитель в данном случае является, как и государство, монополистом на право применения насилия (только в более ограниченных масштабах). Именно в наличии центра, монополизирующего насилие и решающего 'проблему безбилетника', состоит важнейшее преимущество иерархической модели фирмы перед 'рыночной', которую мы описывали выше.

Концентрация принуждения во времени и в пространстве. Концентрацию