принуждения 'в пространстве' мы уже описали: административные инструменты желательно применять там и только там, где имеет место 'проблема безбилетника', не разрешимая без принуждения и насилия, монополия на которые принадлежит 'центру' (руководству фирмы, подразделения и т. п.). Во всех остальных случаях лучше полагаться в большей степени на убеждение и самостоятельную инициативу людей.

Еще один способ разделить принуждение и свободу — принуждение и контроль на 'глобальном' уровне с сознательным отказом от контроля на 'локальном' уровне. Как мы помним, второй основной стадией в 'засеве ТМ-бациллы' было 'создание мотивов' — искусственный 'подогрев' ситуации с точки зрения времени и эффективности (с помощью количественных показателей, повышения объемов работ подразделения и т. п.). В данном случае применение допускающих принуждение (легко отслеживаемых и контролируемых) 'глобальных' показателей (таких, как средняя продолжительность тестирования системы, время ухода с работы и т. п.) позволяет стимулировать свободный выбор и применение сотрудниками тех или иных способов повышения личной эффективности 'внутри' рамки этих 'глобальных' показателей.

Оптимальной концентрации принуждения помогает также осознание уже упоминавшегося различения в человеке двух частей — 'сознательной' и 'ленивой' (на схеме заштрихована, принуждение обозначено стрелкой, убеждение — пунктирной стрелкой). 'Сознательная' часть чего-то хочет, ставит цели, намечает планы и т. д. 'Ленивая' отчаянно сопротивляется и тянет в какую-нибудь совершенно противоположную сторону.

Применяя принуждение для внедрения тайм-менеджмента, стоит учитывать, что человек часто с благодарностью принимает принуждение, направленное на его 'ленивую' часть, и никогда не рад принуждению его 'сознательной' части. Именно из-за этого многие люди, которые в принципе могли бы работать дома (особенно в условиях всеобщей интернетизации), предпочитают аккуратно ходить на работу в офис. Как необходимость приходить и уходить вовремя, так и вся корпоративнаая обстановка являются для них желанным 'принудителем', помогающим обуздать собственную 'ленивую' составляющую. Учет различия этих двух составляющих поможет вам сэкономить 'ресурсы принуждения' там, где их применение непродуктивно (в общении с 'сознательной' частью людей), и направить их туда, где они работают оптимально (в принуждении 'ленивой' части).

Концентрация насилия 'во времени' напоминает подход, который мы описывали в первой части под названием 'дисциплинарных недель'. Напомним, что там мы рекомендовали регулярно применять жесткую подробную аналитику в течение небольшого срока, например одной 'дисциплинарной недели' раз в квартал. Такие недели, будучи не слишком трудоемкими и не успевая утомить, позволяют благодаря регулярности 'поддерживать тонус' высокой эффективности. Аналогичный подход можно применять к корпоративной эффективности, концентрируя 'во времени' применение или испытание корпоративных стандартов и других 'средств принуждения'. Например, решить проблему 'как выделить время на тайм- менеджмент?' часто помогает регуляризация соответствующих мероприятий. То есть если мы сумели сделать привычным, что с 17 до 19 каждый понедельник у нас проходит совещание, посвященное повышению личной и корпоративной эффективности, то мы 'застолбили' небольшой, но постоянный 'кусочек времени' под тайм-менеджмент и его регулярность принуждает нас заниматься в это время именно тайм-менеджментом.

Обобщением этого приема, помогающим, в частности, управлять эффективностью деятельности в различных условиях, может быть ясное различение режимов в деятельности компании. Например, 'режим военного времени' в экстремальных обстоятельствах (жесткая дисциплина, немедленное исполнение распоряжений, готовность к высоким нагрузкам), 'штатный режим' (обычная функциональная деятельность), 'проектное напряжение' (всеобщая 'запойная' работа на один большой небанальный результат), 'всеобщий отходняк' после проектного напряжения и т. п. Для 'переключения' между режимами можно применять различные 'якоря', как это описано в третьей части для личной работы. Вообще говоря, 'переключение режимов' можно применять и в личной работе, но особенно оно полезно именно в корпоративной деятельности, поскольку позволяет быстро передать всем сотрудникам информацию о требуемых на предстоящем этапе нормах поведения и стереотипах мышления, 'запаковать' в один легко используемый 'переключатель' огромное количество управленческой информации.

Описанная выше последовательность убеждения-принуждения дает нам мощный инструмент воздействия на организацию и 'внесения' в нее любых организационных преобразований. Теперь нужно ответить на вопрос: 'Какова логика применения этого инструмента?' К каким частям организации его нужно применять в первую очередь? Какие методы и технологии 'насаждать' с помощью этого инструмента? Ведь современный менеджмент предлагает огромное количество различных подходов и технологий, причем каждый 'гуру' старается перекричать окружающих и доказать вам, что именно его метода — та самая панацея, которой вам всю жизнь не хватало для достижения нирваны[109] . В этом подразделе мы сначала дадим общие принципы ориентации в различных подходах, затем покажем, как выбирать оптимальные точки приложения организующих усилий, и, наконец, выскажем несколько соображений по наиболее универсальным технологиям организации, которые могут вам пригодиться.

Стратегия организационных преобразований. Здесь мы не скажем практически ничего нового для читателя, знакомого со второй частью нашей книги. Если вы хотите системно и последовательно повышать эффективность вашей фирмы или подразделения, необходимо иметь адекватную модель того, как они управляются на данный момент, какие изменения в систему управления ими нужно внести и в какой последовательности. Чтобы создать такую модель, необходимо сделать несколько основных шагов, описанных нами в приложении к личной стратегии.

1. Обзор ситуации, замыслов, целей, задач. Вы берете файл, например Excel- евский (Excel, на взгляд автора, наиболее удобная программа для создания простого обзора), называете его громкими словами 'Организационная стратегия моей фирмы (подразделения)' и начинаете сначала беспорядочно (порядок придет потом, постепенно) заносить в него ваши мысли по поводу совершенствования управления вашей фирмой, повышения ее эффективности и т. д. Стоит сразу выделить в файле три основных раздела (в Excel для этого удобно использовать отдельные листы) соответственно планированию методом структурирования внимания: оперативный, тактический и стратегический. В стратегический раздел можно начать забрасывать различные замыслы относительно повышения эффективности (как и в личной работе, замыслов должно быть заведомо больше, чем вы можете осуществить). Там же могут быть значительные цели ('перейти на проектную структуру управления'), дерзкие цели ('мы такие маленькие, но за счет эффективного и нетривиального управления информацией хотим утереть нос самой 'Мега Супер Инкорпорейтед'') и т. д. В стратегическом разделе могут находиться и другие инструменты управления, описанные во второй части: принципы, приказы и т. п.

Аналогично в оперативный и тактический разделы заносятся более близкие мероприятия количественные показатели для отслеживания эффективности и т. д. Кроме того, можно завести отдельные 'контекстные' разделы, посвященные определенным людям, подразделениям, задающим 'контекст' особым периодам времени или состояниям фирмы ('летом, когда все равно работать никто нормально не будет, заняться обучением персонала тайм-менеджменту') и т. п.

2. Создание базы для принятия решений. Как в личной работе мы определяли миссию, ключевые области, основные критерии для принятия решений — так мы делаем это и здесь. Естественно, в организационной стратегии все это будет менее 'мировоззренчески нагруженным', более технологическим. Хотя и 'мировоззренческие' ценности тут сохраняют определенное значение. Например, между автором и одним из его клиентов, директором производственной фирмы, однажды состоялся