На вопросы редакции сайта www.improvement.ru отвечает 'аксакал' тайм-менеджерского сообщества Сергей Козловский, генеральный директор софтверной компании 'Нилитис', Минск

Вопрос: Ваш путь начался в советскую эпоху. Изменились ли способы управления временем со сменой эпох и видов деятельности?

Ответ: Способы управления временем, делами, людьми меняются непрерывно. Те, кто знаком с книгой Билла Гейтса 'Бизнес со скоростью мысли', наверное отметили то, что хотел сказать миру великий менеджер. А сказать он хотел, что мир изменился в очередной раз, и способы управления и самоуправления тоже должны измениться — как для людей, так и для корпораций. И поверьте мне, а еще лучше проверьте сами у Гейтса, тайм-менеджмент играет большую роль в этих изменениях.

Основной вектор изменений — рост роли личности. В XX в. воевали армии солдат, главным достоинством которых считалось безусловное послушание. В XXI в. все решают точечные операции спецназа, где каждый участник наделен правом принимать самостоятельные решения. Там, где бессилен колхоз, — там справляется один фермер.

Вопрос: Что дали новые времена, опыт работы с западниками?

Ответ: Опыт работы с западниками в 1996 г. заставил меня пережить культурный шок. Шок возникает из-за смены системы ценностей. А это нелегко — менять ценности. И должен сказать, что опыт применения ТМ оказался совсем не лишним. ТМ дает резервы, позволяющие справиться с шоком.

ТМ — это правильный путь ликвидации халтуры, расхлябанности в самом главном. В собственной жизни. Но нужно знать меру. Нельзя все регламентировать. Когда я увидел, как работают японцы, — я ужаснулся. Они почти ликвидируют элемент хаоса в работе. А это уменьшает творческую потенцию, которая невозможна без свободы, без того же хаоса.

Вопрос: Насколько, по Вашему мнению как опытного управляющего, актуально пересечение тем персонального и корпоративного ТМ? Нужно ли уделять время развитию ТМ-навыков среди подчиненных и как это сделать?

Ответ: ТМ и сходные методики могут эффективно применять только свободные люди. Люди, которые добровольно выбрали свой путь.

ТМ легко перепутать с системой Тейлора или конвейером Форда. И стать надсмотрщиком себе или другим. Тогда ТМ будет неэффективен. При насилии эффективны другие способы. И мы их знаем.

Но эволюция цивилизации идет в сторону самоорганизующихся корпораций и людей. В монгольском войске казнили всю десятку за отступление одного. В современной корпорации каждый выбирает свой путь достижения общей цели. И если кто-то отступает от начального плана — он взвесил издержки во имя пользы всех. И без необходимости не будет дергать окружающих. Он берет на себя риск.

Это свобода и ответственность. Это и есть путь развития — поиск, обучение, воспитание людей, способных к свободе и ответственности. Таким образом, тайм-менеджмент становится профессиональным инструментом преобразования организаций и людей.

Покажем, как работает 'тайм-менеджерская бацилла', на примере из практики. Выбирая кейс для этой части книги, мы остановились на том, который наиболее ярко демонстрирует закономерности 'самопрорастания' тайм-менеджерской бациллы в организации. Поскольку проект был достаточно длительным, мы акцентируем внимание на первой, наиболее ответственной его стадии, когда решается — дадут ли ростки заброшенные ТМ-зерна.

Тайм-менеджмент для первого лица. За консультацией по вопросам личного тайм-менеджмента к автору обратился собственник и генеральный директор производственного предприятия, одного из лидеров на рынке своей продукции — строительных товаров. При этом вопрос изначально был поставлен с корпоративным 'прицелом' — 'сначала хотел бы попробовать на себе, а затем, если понравится, — проведем семинар для топов'. Отметим здесь одно очень важное требование к успешному ТМ-проекту — личный пример и личное участие руководителя (в случае проектов на уровне фирмы — первого лица компании). Про то, что успешные организационные преобразования, как правило, требуют тщательного личного внимания первого лица, уже исписаны тонны бумаги, и мы этот тезис подробно разворачивать не будем. В нашем случае, в силу специфики тайм- менеджмента, к этому добавляется еще и требование личного примера руководителя. 'Шеф тоже делает это' — мощнейший мотивирующий фактор; 'шеф работает по-старому, а из нас хочет выжать последние соки новомодными выдумками' — мощнейший демотивирующий. Вспомним сказанное в третьей части книги о 'персональном менеджменте качества' — в вопросах личного времени важно не то, что ты говоришь, а то, что ты предъявляешь. В частности, 'начав с себя', руководитель получает возможность осуществлять очень способствующие развитию 'гомеопатические воздействия' такого рода:

'…(Над чем нужно работать в ходе проекта.) Жалобы 'топов' на нехватку времени. В основном это нечетко сформулированные 'попискивания'. Сейчас их стало поменьше, после того как я пару раз мимоходом сказал, что занимаюсь ТМ и вижу у себя резервы времени…'[76]

При работе над проектом перед автором стояли достаточно непростые задачи, поскольку регулярный менеджмент в компании уже был налажен очень хорошо, равно как и личный тайм-менеджмент генерального директора. Свободное владение современными технологиями (планирование в Outlook, синхронизация с Palm, активная работа с e-mail и т. п.), личная пунктуальность и склонность к плановой работе и т. д. Тем не менее с помощью хронометража и анализа деятельности в ходе консультаций были выявлены и задействованы достаточно большие резервы эффективности. Сам руководитель описывает это в отзыве по итогам консультирования следующим образом:

'Познакомится с системой мне пришлось, находясь в отпуске и листая какой-то деловой журнал. Внимание привлекла статья Г. Архангельского про хронометраж. Зацепил простой и ясный стиль изложения вроде бы знакомых вещей, но каким-то другим 'боком', более выпуклым и наглядным. Некоторые вещи и процессы, на которые обычно я не обращал внимания, так как считал их само собой разумеющимися, были представлены в новом и достаточно интересном свете. Основная идея, которая зацепляла сразу, — почему это так просто, если дает такой интересный эффект? Что-то здесь не так…

Решил проверить лично. По возвращения из отпуска связался и встретился с Глебом. Письменный текст приобрел речевую и эмоциональную окраску. Позитивное восприятие усилилось. Начали с хронометража…

…Главным итогом можно считать то, что теперь на вопросы времени и организации работы я смотрю, даже не ведя хронометраж, как бы сквозь очки, которые дают резкость и контрастность по сравнению со взглядом на мир без них. Кто носит очки — тот поймет! Даже чтобы испытать это