аспекта деятельности коллегами'; 'Культура общения улучшилась'; 'Появилось командное видение проблем и наметились пути их решения. Большее понимание и умение ценить свое и чужое время'; 'Все стали уважать время других'; 'Извиняются все друг перед другом и даже иногда отказывают!'; 'Более чуткое отношение к чужому времени'; 'Первый толчок к началу. Команда единомышленников с общим языком общения'.

В 'корпоративной' области звучали, например, такие результаты: 'Систематизация деятельности подразделения => спокойная работа, переход большой части деятельности из авральной в плановую'; 'Классифицировал все задачи и разнес по времени'; 'Чаще стал обращать внимание на различные количественные показатели'; 'Более четко представляю, каким образом изменить систему планирования и организацию расписания'; 'Практически весь отдел пошел учиться во 2-ю группу (аналогичного курса для среднего менеджмента), остальные очень интересуются'.

Безусловно, ни один проект не бывает совершенным на 100 %. Основные недостатки, отмеченные в анкетах, касались желательности более сильного энергетического заряда от ТМ-курса, мотивации на немедленные активные действия. Отчасти это объяснялось 'перекормленностью' топ-менеджеров обучением на тот период времени (у обучавшейся параллельно группы средних менеджеров энтузиазм был гораздо выше) плюс достаточно напряженным периодом подготовки корпоративного плана на следующий год. Отчасти же автор видит причину в недостатке тренингового, игрового момента. Стоит заметить, что подход к тайм-менеджменту как азартной и увлекательной игре, а не просто как к 'организации времени', еще ждет своего разработчика. Некоторые элементы игрового подхода были применены в проекте, например, при оптимизации культуры телефонного общения.

Еще один недостаток, который автор хотел бы отметить на основе своих наблюдений, заключался в этом цикле обучения в недостаточном количестве элементов принуждения — достаточно жестких и четких домашних заданий с их проверкой и оценкой и т. п. В последующих проектах этот элемент принуждения автор, как правило, вносил с помощью программы 'Учебный органайзер', описанной в приложении к этой части книги. Заложенные в ней задания на каждый день, допускающие перестановку и комбинирование, а также механизм обратной связи с помощью контрольных эссе позволяют, максимально сохранив свободу сотрудника в формировании индивидуально 'заточенной' под его потребности программы, в то же время обеспечить максимальную 'принудительность' выделения достаточного времени на обучение. 'Принудительность' мы берем в кавычки, поскольку она при правильном подходе воспринимается сотрудником как благотворная, позволяющая 'наконец-то отвлечься от рубки дерева и уделить время заточке топора'.

Мышление, направленное на эффективность, помогает человеку самостоятельно выработать все необходимые ему ТМ-методы, обеспечить 'индивидуальный пошив' в создании системы личного тайм- менеджмента. Корпоративная культура, в которой забродила 'бацилла эффективности', помогает сотрудникам фирмы самостоятельно наметить и выполнить те организационные преобразования, которые они считают наиболее актуальными, — без помощи со стороны руководства или консультантов. В описываемом корпоративном проекте можно отметить два достаточно заметных примера такого рода результатов ТМ-прививки.

Повышение эффективности с помощью обучения. Руководитель коммерческой службы (ключевое подразделение фирмы, включающее в себя отделы продаж, маркетинга и развития) пошел по тому же пути, что и генеральный директор. По собственной инициативе, считая ТМ-тематику актуальной для своей службы, он предложил менеджерам среднего звена пройти ТМ-обучение на таких же, как и у топ-менеджеров, условиях добровольности и оплаты за свои деньги. 'Отклик' здесь был несколько ниже (12 человек из 20), но мотивация обучаемых оказалась даже более высокой, чем у 'топов'. Поскольку обучение проходило по той же схеме, что и у топ-менеджеров, и началось всего лишь на неделю позже, автор имел возможность сравнивать работу двух групп и иногда вносить в работу элементы 'соцсоревнования'. Также было чрезвычайно полезно отслеживать и показывать группам 'вертикальные' ТМ-связи: 'Должен вас похвалить, ваш директор на топ-семинаре неделю назад говорил, что резко сократилось число отвлечений от подчиненных в виде телефонных звонков. Да, это ваша лекция нас так впечатлила. Правда, теперь мы к нему чаще в дверь заглядываем!' И наоборот, на семинаре для 'топов' время от времени звучало, например: 'Группа коммерческого директора на прошлой лекции просила передать свое удовлетворение — шеф стал реже дергать, указания от него исходят более планомерно'.

'Личные' результаты обучения по группе средних менеджеров были аналогичны результатам у топов: 'Даже не задумывался, что можно посмотреть на свою деятельность со стороны', 'Чувствую себя гораздо спокойнее', 'Теперь знаю, что у меня масса резервов времени', 'Исчезла боязнь, появилось знание того, с какого борта подойти' и т. п.

'Корпоративные' результаты были несколько выше. В ходе обучения регулярно возникали ситуации, когда, например, два начальника отделов, рассказывая о результатах самостоятельной работы, говорили: 'Мы под впечатлением обсуждения поглотителей времени на прошлом семинаре договорились между собой, что теперь…' — и дальше излагаются приемы, с помощью которых эти менеджеры решили повысить эффективность взаимодействия между своими подразделениями. В итоговых анкетах звучали, например, такие корпоративные результаты: 'Структурировала рабочий день подчиненных на блоки и пытаюсь ежедневно планировать их работу так, чтобы она затрагивала больше блоков, т. е. была разнообразной и не 'проваливались' направления в работе', 'Народ перестал бегать с одной проблемой, теперь приходят сразу с комплексом задач, дел, просьб и пр.', 'Уже пытался передать знания о 'похитителях времени' своим подчиненным' и т. п. При этом все менеджеры отмечали, что ТМ-тема вызвала большой интерес и они намерены постепенно 'расти' в ней и дальше с помощью публикаций сайта, отмеченных для себя на семинаре методов и т. п.

Повышение эффективности с помощью новых схем работы. По другому пути, не обучения, а чисто 'корпоративных' преобразований, пошел руководитель отдела информационных технологий, которого мы упоминали как одного из первых энтузиастов ТМ-темы в компании. С помощью директора фирмы и консультанта он сформулировал ключевой для своего отдела 'ТМ-показатель': на специальной табличке стал фиксировать, какие из дел выполнялись согласно плану, а какие возникали самопроизвольно и вызывали авралы. Выяснилось, что до 80 % задач были 'авральными', причем их можно было бы избежать заблаговременными 'планово-предупредительными' работами. Им была поставлена задача сделать соотношение обратным, т. е. 80 % плановых работ и 20 % 'авральных'.

Главные проблемы, которые этот руководитель решал в ходе проекта, в том числе с помощью участия в цикле ТМ-семинаров для топ-менеджеров, были связаны с передачей подчиненным своего видения требуемых преобразований в организации труда. Сначала это было сопряжено с достаточно большими трудностями (редко кто охотно отказывается от привычных схем работы, особенно если в улучшения нужно вкладывать время). Но полученная на семинарах аргументация, применение количественных показателей наподобие вышеописанного, оценка неэффективности в цифрах и фактах с помощью хронометража позволили донести до сотрудников мысль о необходимости преобразований. В результате руководитель IT-отдела так описал ТМ-достижения первого этапа работы:

• сотрудники 'прониклись' идеей создания резервных копий информации и антивирусной профилактикой, в особенности в отдаленных филиалах, что раньше вызывало массу отрицательных эмоций. Поняли, что эти инвестиции времени сегодня избавляют от больших бед завтра. Составили график такого рода 'планово-предупредительных' работ;

• составили базу данных по всем компьютерам; закупки техники стали осуществлять не в авральном порядке, а согласно плану. Заниматься закупками стал один человек, которого никто не дергает, как раньше, — все знают, когда и кому он привезет новую технику;

• четко распределили обязанности между собой, сотрудники других подразделений стали обращаться не 'в IT-отдел', а к конкретному сотруднику, зная, что именно он отвечает за этот вопрос и быстрее всего им поможет.