l:href='#n_79' type='note'>[79] После этого за 2–3 недели лихорадочных мероприятий он привьет всем работникам фирмы глубочайшее отвращение к слову 'тайм-менеджмент' на долгие годы вперед. И наконец, забудет про тайм-менеджмент и озвучит следующую Генеральную Линию Партии, Которая Сделает Нашу Фирму Великой.

Автор искренне надеется, что эти строки попадутся на глаза если не самому собственнику, то по крайней мере его помощнику, который предостережет шефа от излишне рьяного насаждения тайм- менеджерского благоденствия и процветания. Советуем такому помощнику либо руководителю рабочей группы по внедрению тайм-менеджмента поставить на окне ящик с какими-нибудь полезными комнатными растениями и регулярно тянуть их вверх (да-да, прямо руками), чтобы быстрее росли. Возможно, это будет достаточно хорошо напоминать ТМ-заинтересованным лицам о том, 'как делать не надо'.

Чтобы понять, 'а как надо?', нужно иметь в виду главную цель 'ТМ-обацилливания' фирмы — запуск механизмов развития за счет высвобождения 'внутриатомной энергии' персонала. Процесс 'роста и размножения' ТМ-бациллы является органическим, т. е. его, как и любые природные процессы, невозможно запроектировать, провести по плану, подстегнуть энергичными мерами. Его можно лишь мягко поддерживать, где нужно ограничивать, где-то 'рыхлить почву' или 'поливать водой'. Отличие таких процессов от тех, с которыми привык иметь дело обычный менеджер, прекрасно выразил Эдгар Шейн: 'Биолог будет исходить из того, что ребенок должен вынашиваться в течение девяти месяцев, менеджер же будет настаивать на сокращении этого срока до шести месяцев, обусловленном экономическими интересами компании'[80]. Так вот, в корпоративном ТМ-проекте вам нужно быть скорее 'биологами', чем 'менеджерами'. Сформулируем несколько принципов, которые помогут делать это эффективно.

Первый принцип — непрожективный подход, образно-интуитивно описанный в предыдущем абзаце, а более формально — в начале предыдущей части книги и особенно в конце приложения III. Этому подходу свойственна 'гомеопатичность' — точечные, микроскопические воздействия, распределенные по времени. При этом связи между вашими воздействиями и результатами могут быть очень нелинейными. Не правда ли, странно, что земледелец хочет чего-то от растения, а прилагает свои усилия вовсе не к нему, а, например, к земле, которую рыхлит? Так и вам автор категорически не рекомендует прилагать усилия к плодам, т. е. конкретным методам, которыми люди будут организовывать свое время. Работайте над почвой — их убеждениями, установками, отношением к теме времени. Работайте не 'в лоб', а постепенно, небольшими шагами. Это не манипуляция, а элементарное уважение к человеку — говорить с ним на том языке, который он понимает; о тех вещах, которые ему интересны; и ровно в том объеме, который на данном этапе развития для него является необременительным.

Второй принцип — создание 'центра кристаллизации' ТМ-темы, своеобразной 'закваски' ТМ-бациллы внутри организации, которая заставит постепенно 'забродить' и все остальное. В методологии инновационного консультирования В. С. Дудченко есть понятие 'инновационного ядра' — той части организации, с которой начинается и в которой в основном сосредоточивается деятельность по ее развитию. Наличие такого элемента в ходе ТМ-проекта оправдано несколькими причинами.

Во-первых, создание 'центра кристаллизации' является 'пилотным проектом', позволяющим апробировать действие ТМ-бациллы в небольшом 'объеме' и внести соответствующие коррективы в предлагаемые нами методы, исходя из специфики вашей организации.

Во-вторых, если изначально ТМ-идею в организацию принес, скорее всего, один человек, то теперь ее 'проводником' становится целая группа (не важно, подразделение это или 'временная рабочая группа' из разных подразделений). А группа, команда — это уже качественно новый уровень возможностей, здесь появляется определенный системный эффект, недоступный даже большому количеству отдельно взятых людей.

И наконец, наличие 'центра кристаллизации', особенно если это одно подразделение, позволяет продемонстрировать руководителям других подразделений не только 'личные', но и 'командные' и 'корпоративные' примеры эффективности ТМ-преобразований, причем, что очень важно, на материале именно вашей организации. Одно дело слышать, что 'кто-то где-то когда-то это внедрил', а другое дело увидеть, что 'коллеги из отдела продаж стали уходить с работы в 18:00, а не в 20– 21, при этом количество продаж увеличилось'. Как мы помним, личный пример в тайм-менеджменте очень важен, а личный пример коллег при этом еще и очень убедителен.

Заметим, что начальный 'центр кристаллизации' может впоследствии стать 'центром развития' компании, т. е. основным подразделением, отвечающим за организационные преобразования, выработку организационной стратегии, поддержание и актуализацию корпоративных стандартов, координацию мероприятий по повышению эффективности и т. д. Исходя из этого, можно выбирать удобную 'область пилотного проекта' — например, подразделение, занимающееся корпоративным планированием.

Но возможны и случаи, когда начальный 'центр кристаллизации' ТМ-темы и будущий 'центр развития' не совпадают — в этом нет ничего страшного, для 'области пилотного проекта' важна скорее 'зараженность' людей ТМ-идеей, чем их функциональные обязанности.

Третий принцип — дайте людям сделать это самим. Это не просто избавляет вас от лишних забот и трат времени — в случае тайм-менеджмента такой подход становится совершенно необходимым.

Во-первых, этот подход дает людям чувство свободы и контроля в том, как именно они организуют свое время. Не важно, что при этом они потратят на свое ТМ-переустройство больше времени, чем если бы вы сразу дали им 'правильные' методы из книжки. В данном случае наиболее 'правильные' методы те, которые человек изобрел сам, свободно и с интересом, даже если по каким-то объективным критериям эти методы не максимально эффективны. Ничего страшного, на первом этапе проекта ваша задача не максимальная эффективность, а максимальная заинтересованность людей в ТМ- теме, их реальное желание что-то переделывать. Поэтому не позволяйте себе указывать — позволяйте только советовать, и то исключительно в том случае, когда вас спросят.

Во-вторых, позволяя 'ТМ-каше' некоторое время 'вариться' самостоятельно, без вашего вмешательства, вы даете возможность родиться, возможно, совершенно новым методам, которые вы не могли вычитать ни в каких ТМ-книжках. Например, в описанном выше проекте 'восторженно-возбужденный' руководитель IT-отдела, рассказывая автору и собственнику о результатах первой недели самостоятельного хронометража[81], поделился изобретенным методом, который для автора, ТМ-консультанта со стажем, прочитавшего много ТМ-книжек, оказался совершеннейшей новостью. Вот что он придумал: 'Ваш бланк хронометража я сразу переделал и добавил в нем наверху строчки для задач и места для плюсиков выполнения. Дальше, например, у меня есть на день пять задач — три легкие и две трудные. Я сначала делаю три легкие и ставлю три плюсика. А дальше — ну хочется, ну очень хочется поставить два остальных плюсика, ведь три уже стоят! Тогда я и две сложные задачи легко выполняю'. Нетрудно заметить, что ни в каких классических ТМ-книгах такого метода вы не найдете (в частности, потому что он диаметрально противоположен обычному совету 'начинать с самого главного'). Однако для этого конкретного человека именно такой подход оказался оптимальным, и никто, кроме него, этого решения ему не подсказал бы.

В-третьих, если вы даете людям возможность самостоятельно делать их ТМ-шаги, это становится их выбором, а не вашим внешним принуждением. Всякий выбор, который делает человек, сильно влияет на его дальнейшее поведение, на его установки и стереотипы — влияет гораздо сильнее, чем внешние приказы. Поэтому 'ненасильственная' политика внедрения тайм-менеджмента в долгосрочной перспективе является гораздо более эффективной, чем 'приказная'. Краткосрочные результаты ваших приказов могут быть более заметны, чем результаты самостоятельных,