общаться все время с одним и тем же менеджером, который вас хорошо знает, может кастомизировать, 'заточить' услугу банка под вашу специфику и т. д. Ясно при этом, что такой менеджер гораздо динамичнее будет реагировать на запросы клиента и рынка в целом, будет прочнее 'привязывать' клиента к банку.

Но очевидно также, что для этого менеджера потребуются совершенно иные методы организации труда, чем для операционистки. Здесь уже нельзя просто оптимизировать систему документооборота, формализовать должностные инструкции, детализировать все действия персонала — одним словом, организовать фордовский конвейер. Описанный 'универсальный менеджер' принимает самостоятельные решения, целиком организует весь процесс своей работы с клиентами. Соответственно он должен владеть технологиями организации личного труда, повышения личной эффективности, т. е. технологиями второй 'сюжетной линии', не 'организационно- механистической', а 'человеческой'.

Итак, 'корпоративных тайм-менеджментов', как выясняется, есть как минимум два очень разных вида. Наша книга посвящена в основном второму — 'человеческому'. Но интересно, что его значение не ограничивается повышением эффективности свободных, принимающих решения, самостоятельно организующих свою деятельность работников. 'Личный' тайм-менеджмент благодаря своим глубоким и не очевидным на первый взгляд свойствам оказывается достаточно сильным двигателем не только личной, но и корпоративной эффективности.

В первой части, посвященной хронометражу и оценке личной эффективности, мы приводили случай из практики, ярко показывающий механизмы действия 'бациллы эффективности'. Напомним несколько мыслей клиента, на цитатах из отзыва которого было построено повествование:

'(Наиболее важный результат хронометража личных расходов времени.) …Я начал остро ощущать неэффективность всех происходящих вокруг процессов. Появилось так называемое 'чувство времени', быстро переросшее в 'чувство эффективности', немного зудящее ощущение не идеальности организации работы вокруг. Результатом явилось создание в компании вокруг себя 'зоны эффективности', т. е. такого жизненного пространства, попав в которое окружающие могут комфортно себя чувствовать только в том случае, если они эффективно расходуют свое и чужое время'.

'В результате время выполнения стандартных операций по отделу тестирования, к примеру, удалось сократить на 40 %. Это позволило выполнять тестирование новой версии системы за 6 рабочих дней вместо 2 недель ранее. Хотелось бы подчеркнуть, что это было достигнуто исключительно оптимизацией стандартных процессов силами самого подразделения'.

Таким образом, созданный с помощью хронометража своеобразный 'вестибулярный аппарат', отслеживающий эффективность процессов, не ограничивает область своего действия личной работой обладателя. Он заставляет по-другому взглянуть на все окружающее, в том числе с точки зрения эффективности процессов, в которых человек участвует. На рисунке схематически изображено распространение 'бациллы эффективности'. Начав заботиться о своем времени, человек очень быстро понимает: потери его личного[73] невозобновимого и невосполнимого времени напрямую связаны с неэффективностью корпоративной системы управления. Например, специалисты отдела ценных бумаг, принимающие решения на миллионные суммы, занимаются переноской шкафа, потому что секретари (приближенные к 'телу') решили сэкономить копейки на грузчиках[74]. Если эти сотрудники обучены тайм-менеджменту и осознают, что такие казусы — потери не только владельца фирмы, но и потери их собственного времени, они будут относиться к таким ситуациям совершенно по-другому. Например, пойдут к собственнику и в цифрах покажут, сколько он потерял из-за такой 'экономии' и что нужно сделать, чтобы подобные ситуации не повторялись.

Заметим, что изменения, инициированные самими работниками, гораздо более эффективны, чем навязанные извне (начальством, консультантами, и т. п.). То, что работник сам придумал, он охотно будет воплощать в жизнь; при этом работник лучше всех информирован о реальном состоянии дел — он ближе всего к потребителю, к работе, которую сам выполняет, и т. д. Таким образом, именно рядовые работники являются наилучшим 'ресурсом' для реализации идеального конечного решения[75]: 'Фирма сама повышает свою эффективность'. Поэтому совершенно не напрасно в принципах тотального управления качеством (TQM) предусмотрено вовлечение всего персонала в работу по совершенствованию процессов управления фирмой. Это очень разумно. Хотя, чтобы этого добиться от сотрудников, нужно приложить определенные усилия.

Мы видим, что запущенная в сотрудников 'бацилла эффективности' при грамотном применении может не сразу, но с нарастающей силой влиять и на корпоративную эффективность. Теперь покажем, что такой 'окольный' подход к повышению корпоративной эффективности может оказаться достаточно полезным для проведения масштабных преобразований.

Проблема, с которой неминуемо приходится сталкиваться при любом изменении системы управления фирмой, — сопротивление работников. Отчасти это сопротивление объясняется рациональными причинами и может быть преодолено на рациональном же уровне, объяснением человеку неочевидных для него преимуществ от наведения порядка в системе. Отчасти же такое сопротивление вызвано иррациональными факторами — естественным отторжением от всего нового, непривычного, того, необходимость чего еще не осознана. На схеме эта ситуация изображена насильственными, не принимаемыми человеком изменениями привычной внешней среды.

В этой ситуации предварительный 'запуск ТМ-бациллы' может быть неплохой подготовкой почвы для изменений. Если 'бацилла эффективности' занесена в голову человека и заработала по схеме, описанной выше, если он начал считать и ценить свое личное время, он гораздо легче способен воспринять идею наведения порядка на уровне фирмы, как было показано в предыдущем подразделе. При этом распространение 'бациллы эффективности' среди персонала фирмы приводит к изменениям корпоративной культуры, сходным с выработкой 'чувства времени' и 'чувства эффективности', происходящей на уровне одного человека. Беремся утверждать, что корпоративная культура, 'поведенная на эффективности и развитии', является таким же мощным фундаментом для любых организационных преобразований, как и 'чувство эффективности' — для освоения техник тайм-менеджмента на уровне отдельной личности. Проще говоря, если есть готовность на уровне мышления и корпоративной культуры, нужные изменения 'вырастут' сами, их не придется внедрять насильно.

Обратим внимание, что, говоря о 'запуске ТМ-бациллы', мы пока ведем речь исключительно о добровольном применении человеком тех или иных методик. То есть хронометраж в данном случае — это вовсе не внешнее наблюдение специалиста по научной организации труда. При этом, даже если всего 10 % работников всерьез заинтересуются организацией своего времени и начнут предпринимать усилия в этом направлении, эта 'закваска' рано или поздно скажется на всех окружающих. Дальше мы будем говорить и о роли элементов принуждения в 'засеве ТМ-бациллы', но следует ясно понимать, что прочная основа для 'прорастания бациллы' — только личная заинтересованность человека. Это путь медленных, эволюционных, расчитанных на долгосрочную перспективу изменений мышления.