внешние раздражители, а может — четкой логической последовательностью задач, каждая из которых работает на ясно сформулированные цели. В командной работе этот критерий оценивает ясность целей для всех членов команды и согласованность их движения в едином направлении.

6. Приоритизированность. Этот критерий позволяет оценить степень 'загруженности текучкой', долю времени, выделяемую на приоритетные задачи. Как правило, именно в направлении приоритизированности лежат самые результативные действия на ранних этапах внедрения тайм-менеджмента. Ведь практически любой организации хорошо знакома проблема 'текучки', которая по какому-то 'закону природы' всегда растет в объемах.

7. Инвестиционность. Любая выполняемая в личной или командной работе задача может давать результаты. Но она же может в большей или меньшей степени работать на развитие, создавать новые возможности для будущих результатов. В идеале все задачи работают на развитие, создают 'инвестиции в будущее'.

В корпоративном ТМ-проекте в одном из сибирских банков в практику заседаний правления введены обязательные '15 минут на тайм-менеджмент'. В ходе этих 'ТМ-совещаний' председатель правления делится опытом личного освоения очередного инструмента 'Учебного органайзера' и получает от топ-менеджеров мини-отчеты по сделанным ими ТМ-шагам. Аналогичные совещания один из заместителей Председателя Правления регулярно проводит со средними менеджерами. Таким образом удается решить самую сложную проблему тайм-менеджмента: 'Как выделить время на то, чтобы заняться организацией времени?'

8. Своевременность. Этот критерий оценивает как своевременность в плане соблюдения сроков выполнения задач, так и своевременность осуществления проектов, не 'привязанных' к жесткому времени, что возможно только при гибкой системе планирования, оперативно реагирующей на возникающие благоприятные возможности.

9. Контролируемость. Если вы поставили задачу подчиненному или договорились о чем-то с коллегой — насколько вы можете быть уверены в исполнении? Потребуется ли много раз напомнить об этой задаче?

В ходе ТМ-проекта в коммерческом департаменте одной из ведущих московских телекоммуникационных компаний были разработаны простые Excel-формы контроля задач секретарем, включающие регламент для секретаря, формы контроля задач, формы мониторинга проектов (процессов). Внедрена процедура сбора информации секретарем — задействуются e-mail, устные распоряжения коммерческого директора, расшифровка диктофонных записей, сделанных в ходе совещаний и в нерабочее время. С определенной периодичностью секретарь в соответствии с регламентом собирает информацию о статусе задач и проектов с исполнителей для доклада топ-менеджеру. Коммерческий директор компании по итогам очередного этапа ТМ-проекта назвала 'Excel-систему для секретаря' одним из трех лучших результатов наряду с внедрением диктофона и системы обзора стратегических задач.

10. Легкость. Этот критерий оценивает степень напряженности как личной работы, так и взаимоотношений в команде и с подчиненными. При идеально налаженном личном, командном и корпоративном тайм-менеджменте ни личная работа, ни взаимодействие с коллегами не становятся 'напрягом', не требуют постоянных мучительных усилий.

Дополнительно к оценке по десяти критериям ситуация оценивается по одному интегральному критерию 'Внимание ко времени и эффективности', описывающему уровень уважения к своему и чужому времени в целом, осознание важности вопроса, его 'внедренность' на уровне само собой разумеющихся принципов командного взаимодействия.

Для построения ТМ-профиля применяется в несколько измененном виде подход к анкетированию, предложенный В. К. Тарасовым в его 'Персонал-технологии'. Для построения ТМ-профиля сотрудники диагностируемого подразделения отвечают на вопросы анкеты, включающей 33 multiple choice (11 критериев, каждый оценивается по 3 направлениям). Пример оценки 'материализованности' тайм- менеджмента по личному и командному направлениям приведен ниже.

Аналогично респондент оценивает состояние дел по остальным критериям и направлениям. Нетрудно заметить, что из вопросов видны 'социально ожидаемые' ответы. В этой 'социальной ожидаемости' кроме очевидных минусов (искажение данных в сторону 'правильных' ответов) есть и плюсы. Они заключаются в том, что в форме анкетирования фактически осуществляется внедрение ТМ-принципов в корпоративную культуру. Сопоставляя себя с очевидным из анкеты 'ТМ-идеалом', менеджер примеряет к себе этот идеал и понимает, к чему можно стремиться. Это весьма важный эффект применения методики: самая элементарная грамотность в вопросах тайм-менеджмента часто оставляет желать лучшего у менеджеров далеко не последних российских компаний.

Для нивелирования эффекта 'социальной ожидаемости' анкетирование проводится только анонимно, о чем предупреждаются все его участники. Профиль составляется по команде менеджеров в целом и не является основанием для каких-либо 'репрессий'. Важно учитывать, что методика ТМ- диагностики не является методикой аттестации сотрудников или подразделений. Задача методики — выявить наиболее приоритетные направления развития ТМ-навыков менеджеров и их командного взаимодействия.

'Завышенные' ответы выявляются в ходе детального анализа ТМ-профиля и матрицы ответов. Например:

'Высокие показатели по критерию приоритизированности могут быть поставлены под сомнение при сопоставлении с низкими показателями по инвестиционности. Не исключено, что в команде отсутствует общее представление о том, что такое 'приоритетная задача'. Возможно, под приоритетным понимается 'срочное' и/или 'обязательное/неизбежное', но не 'работающее на стратегическую перспективу, создающее возможности выхода на новый качественный уровень''.

Еще один пример, достаточно типичный, когда 'в целом все хорошо', но детальный анализ показывает, что хорошо не все и не везде:

'Обращает на себя внимание противоречие между высокой оценкой командного отношения к времени у значительной доли респондентов (50 %) и низкой оценкой по своевременности исполнения 'переданных по горизонтали' задач в командном взаимодействии, выявленные в анализе по критерию своевременности.

Оценка 'отношение к времени в команде хорошее' на фоне 'достаточно часто коллеги не укладываются в оговоренные сроки' означает, что в команде нет четкого понимания, что такое 'эффективнаяработа команды', в чем должно выражаться 'чувство эффективности' в командном взаимодействии, какова здесь роль взаимной обязательности и пунктуальности'.

Наконец, оценка достоверности результатов проводится статистическими методами с помощью анализа внутренних корреляций в матрице ответов.

Кроме формализованных вопросов по набору критериев, анкета содержит также шесть 'открытых' вопросов. Менеджеру, заполняющему вопросник, предлагается в произвольных терминах описать нынешнее и желаемое состояние в области личного, командного и корпоративного тайм-менеджмента. Например, руководитель отдела нефтеперерабатывающей компании оценивает состояние личного тайм- менеджмента:

Нынешнее. 'Стараюсь каким-то способом отсистематизировать поток информации и спланировать свою деятельность. Пока вроде успеваю, но боюсь что меня захлестнет этот поток и тогда придется уже плыть против течения'.

Желаемое. 'Информация входит — систематизируется —