«цены»: выполнения определенных требований и принятия определенных обязательств. Этот подход основан на одном из самых фундаментальных мотиваторов в человеческой истории: гордости за принадлежность к группе лучших. Соответственно, первый вопрос, на который надо ответить, звучит так: «Какова цена членства в нашей группе?»
Заранее устанавливая уровень совместных вкладов, вы увеличиваете вероятность того, что каждый участник будет с охотой работать вместе с другими и добиваться достижения взаимных выгод.
Хороший способ начать обсуждение этого — задать вопрос о том, сколько времени каждый хочет инвестировать в достижение целей группы сверх времени, идущего на обычную работу или обслуживание клиентов. Поскольку многие фирмы одержимы навязчивыми идеями о генерировании прибыли, они очень мало внимания уделяют тому неоплаченному времени (обычно довольно значительному), которое сотрудники тратят на развитие практики. А ведь именно за счет его умного использования (то есть инвестиций в свое будущее) и добиваются своих результатов лучшие группы! Мы можем рекомендовать следующую последовательность:
1. Определите, сколько неоплаченных часов каждый сотрудник готов посвятить группе.
2. Договоритесь о том, как эти часы должны использоваться.
Начните с определения того, сколько часов в неделю должен посвящать средний сотрудник фирме и ее клиентам, включая все виды деятельности. Предположим, что мы говорим об обычных для Америки 55 часах в неделю. С учетом праздников, больничных и отпусков мы можем считать, что в году 45 рабочих недель, что дает в сумме 2475 часов, которые каждый сотрудник проводит в офисе в год. (Ваши цифры могут отличаться от этих.)
Теперь нам надо прикинуть, сколько времени сотрудник работает непосредственно на проектах, приносящих доход, то есть о производственных, оплаченных часах. Предположим, что это число равно 1800 часам в год (опять же, мы говорим только предположительно: в одних профессиях это число больше, а в других меньше). И еще надо учесть то количество времени, которое сотрудник тратит лично на себя (звонит детям, ходит в туалет и т.п.). Пусть это будет 175 часов в год. Тогда у каждого члена группы останется 500 непроизводительных, неоплаченных часов, которые можно инвестировать.
Вот тут и возникает вопрос: какую часть этих драгоценных личных часов вы готовы вкладывать в дела группы? Лидер идет вокруг стола и просит каждого рассказать о тех обязательствах, которые тот готов на себя принять.
Давайте представим, что ваши люди согласны посвятить 30 процентов своих неоплаченных часов (то есть около 150) работе на пользу группы, а оставшиеся 70 процентов — на свое собственное развитие. (И опять: это наше предположение, ваши цифры могут отличаться.) Эти 150 часов в год, то есть 12,5 часа в месяц, достаточны для одного совещания в месяц и позволяют посвящать по меньшей мере один день в месяц деятельности, направленной на реализацию общих интересов группы.
Заметьте, что это скромное начало. Для тех фирм, где группы функционируют уже длительное время и нормой является честная командная игра, типичен вклад 80 процентов доступного свободного времени в общее дело и только 20 процентов — в индивидуальное развитие. Но с чего-то же надо начинать!
Если каждый член группы понимает, что остальные приняли на себя примерно одинаковые обязательства, он скорее всего будет готов сделать свою часть работы. Он захочет, чтобы окружающие считали его настоящим командным игроком.
Следующая задача для вас — убедить своих сотрудников в том, что инвестируемое ими время будет потрачено на проекты и деятельность, от которых группа в целом получит реальную пользу. Оно не должно тратиться на преследование личных целей или на проекты, от которых выиграют только непосредственные исполнители. (Для этого предназначено время, выделенное на индивидуальное развитие.)
Вы должны убедиться в том, что все понимают это различие и согласны придерживаться этого понимания. Когда предлагается провести какое-то мероприятие или выполнить какую-либо работу, кто- нибудь обязательно должен спросить: «Какую пользу нашей группе принесет предложенная вами деятельность?»
Опытный наставник обязательно добьется того, чтобы работа выполнялась с минимальным количеством «приказов и назначений». Многие из нас могут вспомнить собрание группы, на котором Джордж не смог присутствовать, но его назначили на выполнение самого непривлекательного проекта. Наконец-то найден самый надежный способ мотивирования Джорджа! Опытный же лидер группы максимально полагается на добровольное выполнение людьми тех задач, которые им больше всего нравятся.
Иногда надо даже уменьшить масштаб задачи, которую кто-то добровольно хочет на себя взять. Поскольку у вас, надеемся, уже принят принцип обязательного выполнения своих обещаний, наставник никогда не примет обязательство в форме «Я попробую это сделать». Как сказал Йода в «Звездных войнах»: «Или сделай, или не делай — никаких попыток!»
Вы можете использовать коллективное управление «инвестиционным временем» для разработки стратегии группы. Вот как это делается. Вы даете каждому члену группы четыре листа бумаги, на каждом из которых в заголовке стоит одна из ключевых целей:
1. Повышение удовлетворенности клиентов.
2. Развитие навыков и их распространение.
3. Увеличение продуктивности и эффективности (а не просто производительности).
4. Получение хороших заказов (а не просто большего их количества).
После этих заголовков на каждом листе идут пять ко-
Предложите вашим сотрудникам записать в эти листы то, что они готовы лично сделать для продвижения группы в указанных четырех направлениях в течение ближайших трех месяцев, и обсудите с каждым то, что он напишет.
Дайте им понять, что принимаются только
За каждым действием обязательно должен быть закреплен ответственный. Это вовсе не означает снижения значимости командной работы (ведь разные действия могут быть частями большего общего плана), но требуется для того, чтобы гарантировать фокусирование внимания на ответственности. В подготовке и проведении семинара может быть задействовано множество людей, но за то, чтобы все запланированные действия были выполнены (и выполнены точно в срок), отвечать должен кто-то один.
Во время обсуждения плана действий нужно протестировать его осуществимость. Действительно ли предложенные действия позволят вам добиться отличия от конкурентов? Достаточно ли времени для правильного выполнения каждого пункта? Располагаете ли вы необходимой суммой «инвестиционных» часов для выполнения плана в целом? Не получилось ли так, что вся деятельность и ответственность возложена на нескольких человек, а другим ничего не досталось? Может быть, остались еще люди, которых можно привлечь к работе?
Вам придется иногда щекотать чье-то самолюбие («Можешь ли ты сделать немного больше за эти три месяца? Можем ли мы сделать наш план чуть более напряженным?»), а иногда — гасить избыточный энтузиазм («Давайте делать по одному шагу за один раз. Я бы порекомендовал тебе ограничиться только тем, что ты реально можешь сделать за это время. Нам все-таки нужны только твердые обещания»). Если необходимо, вы можете предложить некоторые советы (но не инструкции) о том, какие действия нужны.
