которому оказывают услуги один или два человека, являющиеся при этом членами большой группы, может ожидать, что получит при этом компетентность всей группы. И в конце концов, вряд ли сейчас могут вообще существовать люди, в одиночку владеющие всем опытом, необходимым для решения современных сложных проблем.
Победа в войне за таланты (их привлечение и удержание) может полностью определять рыночный успех. Мы недавно были поражены расчетами одной из крупных юридических фирм — расчетами тех потерь, которые связаны с уходом из фирмы талантливых людей. Оказалось, что каждому старшему партнеру уход талантливого младшего сотрудника обходился в 23 ООО долларов потерянного дохода ежегодно.
Однажды мы спросили руководителя одной фирмы: «Как вы думаете, вы теряете лучшие молодые таланты из своих наиболее организованных групп или из тех, что работают менее организованно?» Он несколько секунд помолчал, глядя на нас, и наконец сказал: «Знаете, мне кажется, что вы попали в точку». С тех пор мы задали этот вопрос по меньшей мере пятидесяти руководителям фирм из разных отраслей во всем мире, и практически все они дали тот же самый ответ. Их реакция заставляет предположить, что плохая организация групп обходится фирмам слишком дорого.
Итак, мы получили замкнутый круг. Фирма развивает сильные группы, эти группы зарабатывают рыночную репутацию, репутация привлекает лучших клиентов, а работа на лучших клиентов привлекает самых талантливых профессионалов.
И наконец, чтобы помочь вашей группе определить, чего она хочет достичь, вы должны помочь каждому определить его карьерные цели, проведя их общее обсуждение с членами группы. Вы можете по очереди спросить каждого: «Пожалуйста, расскажи, что конкретно ты хочешь получить от участия в нашей группе? Только честно! Что может сделать группа, чтобы помочь тебе стать более успешным?»
Вот несколько возможных тем для обсуждения.
— Готовы ли мы создать атмосферу поддержки? Какой она должна быть?
— Готовы ли мы добиваться пользы от обмена знаниями?
— Готовы ли мы к кооперации для разработки новых инструментов и методологий, которыми мы сможем делиться друг с другом?
— Готовы ли мы к инвестициям в подготовку обслуживающего персонала высшего уровня, в разработку наших внутренних систем и технологий для ведения максимально эффективной практики?
— Готовы ли мы к эффективному участию в совместной маркетинговой деятельности?
— Готовы ли мы помогать друг другу в неоплачиваемое время, когда кто-то из нас столкнется с трудностями и проблемами?
Также важно выяснить, чего ваши люди хотят друг от друга, что им требуется, чем они друг от друга отличаются и как можно оценить и использовать эти отличия. Обсудите с группой и некоторые вопросы, о которых редко говорят вслух, но которые обязательно присутствуют в умах людей:
— Почему именно меня попросили участвовать в работе этой группы?
— Кто мои коллеги и в чем их сильные стороны?
— Как выяснить, в чем хорош каждый из моих коллег, и как они смогут узнать, на что я способен и в чем мои интересы?
— Чего от меня ожидают?
Группа становится командой только тогда, когда люди помогают друг другу, когда появляются содействие, кооперация, поддержка и взаимное воодушевление.
Вот как описывает эту задачу Карл Кристофф из Hodgson Russ:
«Перед началом работы группы мы провели встречу, на которой попытались представить себе, как наша группа должна выглядеть, в чем ее цель. Мы постарались добиться ясного понимания этого от всех людей, вовлеченных в проект. Потом, по мере «взросления» нашей группы, мы, возможно, выработаем более формальные определения, поскольку к нам будут приходить новички и им будет нужно что-то кроме устного рассказа».
Глава 12
Разработайте правила участия
Каковы обязанности членов группы?
Одна из главных проблем групп: они часто не имеют четкого и разделяемого всеми понимания того, что это значит — быть группой. Они не обсуждали и, соответственно, не имеют общего представления о том, какие обязанности они несут друг перед другом и на каких принципах будет построена общая работа. Многие так называемые группы на самом деле являются просто кучками людей, каждый из которых пытается реализовать только свои собственные интересы. Они избегают общаться друг с другом напрямую, когда кто-то из них отстает, ведет себя неприемлемо или препятствует развитию общего дела.
Поскольку профессионалы ревниво охраняют свою автономию и отстаивают свое право работать так, как сами считают нужным, профессиональные группы имеют повышенную тенденцию к нарушениям дисциплины.
Давайте поприсутствуем на самом типичном совещании группы. В 16:00, когда совещание должно было начаться, люди еще только начинают по одному появляться. Войдя, они бросают бумаги на свои любимые места и быстро осматривают комнату: присутствует ли уже кто-то из старших сотрудников. Если нет, они оставляют свои бумаги в качестве доказательства того, что прибыли вовремя, и бегут снова на рабочие места, чтобы «быстренько сделать срочный звонок клиенту».
Обязательно найдется человек, который принесет свою работу прямо на совещание, чтобы поразить всех своей чудовищной занятостью. А вот сотрудник, который на прошлом совещании принял на себя ответственность за выполнение важного проекта, но, начав подготовку к отчету о ходе дел (в 15:55), вдруг обнаружил, что ничего еще не сделано. Чтобы скрыть этот факт, он будет говорить долго и бессмысленно.
Видя такое поведение, члены группы очень скоро обвинят лидера в том, что он не может или не хочет решительно пресекать проявления эгоизма или неучастия в делах группы. Они могут сказать примерно так:
Здесь нужен подход, который создаст вдохновляющую обстановку, дающую более высокий уровень общего энтузиазма, решительности, производительности, участия и боевого духа. Это можно сделать, основываясь на трех фундаментальных принципах.
1. Взаимная ответственность. Все члены группы должны отвечать друг перед другом за свою личную и групповую производительность.
2. Совместный вклад. Все члены группы должны иметь возможность и обязанность внести свой вклад в общее дело.
3. Общие ценности. Все члены группы должны строго придерживаться ценностей, принципов и стандартов, установленных сообща.
Лидер группы должен добиться того, чтобы сотрудники чувствовали ответственность друг перед другом, а не только перед ним. Члены группы должны многого ожидать друг от друга, рассчитывая на то, что каждый будет выкладываться по максимуму. Они должны чувствовать разочарование, когда кто-то (или вся группа) работает «не на всю катушку». Нет лучшего способа добиться этого, чем прояснить правила и принципы, на которых основана работа группы.
