Потребность в предсказуемости и уверенности проходит через всю нашу жизнь. Она заставляет нас пользоваться испытанными путями и скептично относиться ко всему новому. Вы считаете свою идею отличной, потому что она новая и творческая, а ваши коллеги считают ее рискованной и непредсказуемой именно по этим же причинам.

Помогите вашим коллегам увидеть, как новый курс будет согласовываться с их привычным взглядом на вещи. Напомните им, что в прошлом они уже принимали какие-то новые решения, но оставались сами собой. Если они увидят, что новая инициатива является продолжением их предыдущего опыта, ваши шансы получить у них поддержку возрастут.

Конечно, ваши усилия по созданию поддержки для изменений не будут ограничиваться только этими разговорами один на один, как бы они ни были важны. Необходимы также групповые действия (которые мы опишем в следующей главе). Майкл Ходжес из Jones Lang Lasalle отмечает, что это вообще должен быть итерационный процесс с тщательно спланированной групповой деятельностью, помогающей создать

индивидуальную поддержку каждого члена группы:

«Мы обнаружили, что многие старшие сотрудники не сразу могут разглядеть потребность в переменах. Человек замечает это, только когда понимает, что его мнение не совпадает с мнением других. В этот момент необходимость изменений становится неизбежной. Для начала очень важно осознать, насколько неправильным может быть наше понимание критериев успеха. Групповое упражнение, позволяющее сотрудникам сравнить их личные точки зрения на стоящие перед компанией вызовы, может быстро доказать, что мы все совершенно по-разному видим перспективу. Именно это и может создать необходимый контекст для изменений».

Как начать успешные преобразования

Вы можете в любой момент, в любой фирме, на любом уровне стать частью инициативной группы, которая хочет сделать что-то новое. В книге “Beyond Knowing” («Не только знания») Патрик и его соавторы изложили некоторые базовые правила для управления вашими усилиями.

Если вы только начинаете некую инициативу или программу, важно, чтобы другие не воспринимали ее как модное увлечение. Чтобы завоевать доверие, начинайте свои усилия тихо, без фанфар, делая небольшие шаги.

Избегайте сразу подавать большие надежды. Ничто стоящее не делается «со следующего понедельника», изменения бывают постепенными, и первые признаки прогресса часто появляются намного позже, чем мы рассчитываем вначале.

Не удивляйтесь разной степени приверженности новому у разных людей. Работайте с неформальными лидерами групп на всех уровнях организации, чтобы постараться привлечь их как можно раньше или хотя бы нейтрализовать их отрицательное влияние.

Вовлекайте людей на всех уровнях. Найдите возможность поддерживать командную работу. Опыт пока-

зывает, что люди не верят инициативам, в разработке которых они не приняли хоть какого-то участия.

Старайтесь прикладывать к делу всю свою энергию. Каждый лидер встречается с вызовом, связанным с началом изменений и поддержанием их. Энергия — ключевой фактор, который отделяет выигравшие инициативы от тех, которые остались на обочине. Часто это вообще единственное различие.

В типичном баскетбольном матче, когда команда противника набирает много безответных очков и развивает слишком большую энергию, опытный тренер требует тайм-аут: он знает, что если энергия оппонентов слишком велика, то остановить их будет невозможно.

Так что, если вы являетесь лидером изменений, вы не можете позволить себе опустить свой меч или переключить свое внимание на что-то другое, когда ваш проект запущен. Вы не можете ни на кого переложить свою ответственность. Ваша рука должна всегда быть на рычаге газа, и это должно быть видно всем окружающим. Когда есть энергия для достижения чего- то важного, профессионалы начинают работать на самом высоком уровне. Потеряйте эту энергию, и вся ваша затея станет выглядеть как преходящее увлечение, что неизбежно подорвет и все следующие попытки.

Каждое новое предприятие в какой-то момент начинает выглядеть как провал. Понимание этого очень важно. В середине каждой попытки сделать что-то новое возникают предсказуемые проблемы. Чем значительнее отличия, тем больше проблем. Сдайтесь при первых их признаках, и по определению ваше дело (и вы?) проиграет.

Мало кто знает о том, что космические корабли «Аполлон» во время своих полетов к Луне следовали точно по курсу не более 1% времени полета. Эти полеты требовали постоянных корректировок курса. И это верно для любых новых проектов.

В этой самой середине вы будете тратить слишком много времени и ресурсов, потому что первоначальные прогнозы были слишком оптимистичными. Вы должны быть готовым к неожиданностям. В конце концов, по этому нуги до вас еще никто не ходил! Энергия снижается из-за усталости: всем нравятся те обещания, которые дает начало проекта, но его середина — это тяжелая работа. Текучесть профессиональных кадров в середине пути будет означать, что какие-то важные знания будут утеряны, появятся ошибки и задержки. Именно в середине пути начинается самая мощная атака критики. Ваши оппоненты начнут замечать ваши огрехи и давать свои «благосклонные» комментарии именно в тот момент, когда увидят, что ваш проект приближается к успеху.

Урок ясен: успех принадлежит только самым упорным. Чтобы превратить воображение в полезные результаты, лидеру требуется терпение, гибкость и настойчивость. Лидер должен постоянно воодушевлять и мотивировать своих людей на то, чтобы они не замечали небольших проблем во имя больших целей.

Все это не фантазия — это описание ваших должностных обязанностей.