Что делать с трудными людьми?

Давайте признаем: профессионалы высшего уровня — не самые легкие для управления люди. Почему? Потому что они обычно талантливы, креативны и компетентны. Именно поэтому они и нужны каждой фирме. Они могут быть лидерами перемен и задавать такие вопросы, о которых многие думают, но вслух не произносят. Как правило, группа выигрывает от наличия людей с независимым мышлением, которые могут вести прямой и открытый диалог о сложных вопросах.

Джим Шаффер, автор книги “The Leadership Solution” («Решение: лидерство»), в течение двадцати лет руководивший Towers Perrin, рассказал нам:

«Некоторых самых блестящих, эксцентричных и эмоциональных людей очень любят их клиенты, но они создают настоящий ад для тех, кто работает рядом или вынужден ими руководить. Когда лидер пытается применить описанную в учебниках конструктивную обратную связь и проверенные методики управления производительностью, «примадонны» становятся эмоционально неуравновешенными и агрессивными.

И именно потому, что они очень умны и умеют четко излагать свои мысли, они часто пугают своих менеджеров, лишая их дара речи».

Мы все встречались с таким типом людей. Они великолепно делают свое дело и вносят выдающийся творческий и финансовый вклад в успех вашей группы. Они первыми появляются в офисе утром, проводят за работой больше всех времени и могут гарантировать, что их услугами клиент будет всегда доволен. Они больше всех способствуют развитию бизнеса и улучшению репутации фирмы.

Единственная проблема состоит в том, что в некоторых случаях ваша фирма платит слишком дорого за то, чтобы их удержать. Они иногда упрямо желают идти своим путем и часто пренебрежительно относятся к другим. Во многих случаях никто из остальных сотрудников не хочет работать вместе с ними.

Слишком часто они бывают несносны, высокомерны, грубы и ведут себя оскорбительно со всеми окружающими. Они раздражают, критикуют, задираются, грубят, притесняют, высмеивают, умаляют, устрашают, и вообще делают все, чтобы причинить боль окружающим. Они часто перебивают разговор, в котором их даже не приглашали участвовать, и действуют так, словно являются признанными экспертами по любым вопросам. Они могут быть жалобщиками, одиночками, бунтовщиками и тиранами. Они могут вывести из себя любого и сами часто бывают раздражительны.

Каждый лидер группы встречал людей с проблемами в сфере отношения к работе или с теми, с кем трудно иметь дело по другим причинам. Отрицательный эффект терпимого отношения к такому поведению может быть особенно разрушителен, поскольку фирмы борются за создание атмосферы, благоприятной для удержания талантливых сотрудников.

Если вы игнорируете проблемное поведение, другие сотрудники вашей группы обязательно обратят внимание на тот факт, что вы допускаете снижение стандартов в угоду отдельным людям, пусть даже и звездам в их профессии. Когда отдельный случай превратится в глобальную проблему — будет только вопросом времени.

Если вы иногда находите возможным игнорировать проблемное поведение, то вы не одиноки. Обсуждение таких вопросов почти неизбежно ведет к обидам. Но есть и эффективные способы работы с трудными людьми, требующие понимания и терпения.

Высказывайтесь только о поведении человека, не переходя на личности. Совершенно деструктивными будут замечания по поводу характеристик личности человека. Он перейдет в оборону и выключится из разговора. Вам надо обсуждать требуемые изменения в поведении, указывая на конкретные неприемлемые действия.

Вот несколько шагов к разрешению этой проблемы.

1. Опишите конкретные ситуации, иллюстрирующие то поведение, которое вас беспокоит.

2. Объясните, почему оно беспокоит вас, и выразите свое желание изменить его.

3. Выслушайте объяснения вашего коллеги по поводу причин происходящего.

4. Помогите ему увидеть, как изменение поведения поможет его карьере.

5. Спросите, какие у него есть идеи по поводу решения проблемы и какие он может взять обязательства.

6. Предложите вашу поддержку.

7. Договоритесь о плане действий и назначьте дату для обсуждения хода дел.

Имея дело с трудным человеком, вы должны действовать сразу, едва почувствовав наличие проблемы. Чем раньше вы среагируете на разрушительное поведение, тем больше у вас будет шансов воздействовать на него.

Вы должны ясно и конкретно сказать вашему коллеге, что именно вас не устраивает. Постарайтесь быть максимально объективным. Конкретные примеры — в первую очередь то, что вы наблюдали сами, или то, о чем рассказали другие сотрудники, — помогут вашему коллеге понять, в чем состоит проблема, а вам — показать, что вы опираетесь на факты.

У «примадонн» есть одна общая черта: они хорошо откликаются на прямоту и беспристрастность. Не робейте. Иногда люди нуждаются в том, чтобы им поднесли зеркало, потому что они не знают, как выглядят со стороны. На этой дискуссии человек должен ясно понять, что проблема существует.

И опять: помните, что нельзя переходить на личности. Ваши замечания должны относиться только к поведению. Вы достигнете лучших результатов, если скажете: «Люди часто обижаются на твои красочные характеристики», чем «Ты эгоцентричен и невнимателен к друзьям». Вы должны доказать, что решение проблемы полностью соответствует интересам этого человека, интересам группы и что вы не собираетесь просто «построить» его. Вы ищете решение, а не повод для столкновения, и если человек поймет причину вашей озабоченности, он с большим желанием пойдет вам навстречу.

Вы не сможете решить проблему, если не знаете причин неприемлемого поведения человека. Может быть, он так агрессивен потому, что у него вообще такой стиль отношений со всеми окружающими. Возможно, у него плохо развиты навыки общения, а может быть, причины его поведения нужно искать за пределами вашего офиса. Вам надо внимательно выслушать его.

Чтобы достичь долговременного результата, вы должны заставить своего коллегу начать самостоятельное осмысление причин его поведения. Иногда для этого достаточно просто обратить на проблему его внимание, дать возможность поговорить о ней, чтобы он смог проанализировать ее и сам предложил способ исправления.

Ни в коем случае не втягивайтесь в бесконечные дискуссии. Игнорируйте желание «примадонны» пофилософствовать, подебатировать или прочесть вам проповедь. Спросите его прямо: может ли он изменить поведение? Спросите, как, по его мнению, чувствовали себя те люди, которых он унижал и оскорблял. Спросите, всегда ли он получает от других людей то, на что рассчитывает.

Человек скорее отреагирует на ваши слова, если вы поместите ситуацию в контекст развития карьеры. «Примадонне» важно дать понять, чем лично для него обернется изменение поведения, как он станет более ценным для фирмы, получит больше уважения со стороны окружающих, и даже как это подействует на клиентов. Обратите его внимание, что он рискует превратить во врагов тех, от кого ему может потребоваться помощь и сотрудничество.

Если же вы будете только критичным, вы сможете получить вынужденное признание ситуации, но скорее всего не получите значительного или длительного изменения в поведении.

Чтобы любое решение привело к успеху, человек должен полностью принять то, что это его проблема, а не ваша и не чья-то еще. Кроме того, он должен взять на себя обязательства по ее решению. Любое