Правильная роль лидера группы, когда речь заходит о непростых вопросах производительности, состоит в том, чтобы служить наставником, катализатором и группой поддержки. Тренер не может выиграть, если его команда проиграла. Ваш интерес к производительности каждого члена вашей группы закономерен.
Ваша первая и самая важная задача — убедиться, что человек сознает существование проблемы. Вам может потребоваться объяснить, какого уровня производительности вы ожидаете. Почти наверняка реакция будет оборонительной, не сотруднической и, возможно, даже враждебной. Это нормально. Помните, что в центре вашего внимания должна быть проблема или ситуация, но никак не личность. Оставайтесь позитивным и внимательно слушайте, чтобы иметь возможность выявить и понять причину отставания.
Если вы чувствуете сопротивление, попробуйте спросить себя, в чем состоит цель разговора. Этот вопрос действует подобно предохранителю. Он помогает сохранить фокус на том, чего вы хотите добиться, и не впасть в озлобление или фрустрацию. Важно оставаться спокойным даже перед лицом сопротивления.
Итак, ваша цель — улучшение производительности. Иногда причина ее снижения лежит за пределами контроля вашего сотрудника. Препятствия могут быть реальными (административная политика, неточная система вознаграждения, физическое или эмоциональное состояние) или воображаемыми (неумение расставить приоритеты или просто отговорки).
Если препятствия реальны и человек действительно не может устранить их сам, ваша роль как лидера группы будет состоять в том, чтобы помочь ему в их ликвидации. Если же предполагаемые препятствия надуманны, вы не должны принимать отговорок. Вы можете сказать:
Сконцентрируйте внимание вашего коллеги на всех областях, в которых можно улучшить производительность, и попросите его подумать, как это сделать. Скажите:
В большинстве случаев у вас уже может быть несколько конструктивных идей, способных помочь разрешить ситуацию. Однако лучше всего будет предложить вашему коллеге первому поделиться своими мыслями. Важно помнить, что он сам несет ответственность и за проблему отставания, и за действия по ее исправлению. Если вы сами разработаете план исправления, у него будет повод для последующих отговорок, что это был не его план, а ваш.
Оформите все ваши и его идеи в план действий. Позвольте ему самому выбрать, какие вопросы для него самые важные и что может быть сделано. Отметьте, что влечет за собой реализация каждой из идей, кто отвечает за нее, к какому сроку ее можно реализовать и каковы ожидаемые результаты.
В некоторых случаях вы сможете получить только неопределенное обещание «взяться за ум». Примите и его, но настаивайте на более конкретных обязательствах. Если вы не сможете их получить, попросите сотрудника обдумать разговор и назначьте дату для того, чтобы его продолжить.
На этой стадии будет полезно вести некоторые записи, изложив в них ваше взаимное понимание в письменном виде, и поделиться потом копией с вашим коллегой. (Поскольку записи во время встречи могут показаться признаком авторитаризма, вы можете отложить их до окончания встречи.) Скажите:
Успешное наставничество зависит от систематического, спокойного повторения. Вам надо часто, но мягко напоминать коллеге о достигнутых договоренностях. Некоторые наставники противятся такому подходу, считая, что «он и сам должен знать, что от него требуется». Даже если это и так, он может не понимать, насколько серьезно
Один из лучших способов повысить производительность — быть последовательным и настойчивым. Если ваш коллега видит, что прошедшая встреча была одноразовым мероприятием, вы рискуете получить в лучшем случае кратковременный и неустойчивый результат.
Но если он видит, что встреча была лишь частью длительного процесса, он начнет более сосредоточенно работать над тем, чтобы его производительность соответствовала вашим ожиданиям. Лучший способ для этого — установить конкретную дату для следующей встречи, на которой будет проанализирован ход выполнения плана действий. Конечно, следующую встречу вы должны подготовить по точно такой же схеме, которая была изложена выше.
После этой встречи отдавайте должное любым достижениям, вне зависимости от их важности и масштаба, и как можно оперативнее. Чтобы быть в состоянии это сделать, назначьте серию коротких встреч с интервалом в несколько недель.
Если вы обнаружите застарелые проблемы с производительностью, то у вас как у лидера группы возможностей будет немного.
— Не решать самому, а передать решение проблемы на усмотрение руководства фирмы.
— Переместить сотрудника в какую-то другую область деятельности.
— Предупредить его, что у вас остался единственный способ воздействия — снизить ему зарплату.
— Добиться его увольнения.
Вот что думает об этом Дэниел Фенсин:
«Если человек не хочет быть частью культуры вашей организации, если у него другая система ценностей - что поделать, он должен уйти. Потому что это не работает. Меня не волнует, сколько он заказов может принести. На самом деле! Потому что такая ситуация обязательно создаст проблему, раньше или позже.
Возможно, он уволится и начнет свое дело, конкурируя с вами. Пусть. Если он останется, он разрушит ваш бизнес. У нас была такая ситуация.
У нас был очень успешный партнер. Но он был полностью с нами несовместим. Он откололся от нас и ушел. И это был правильный выход».
Глава 9
