Сейчас мы более подробно разберем вашу деятельность. Мы остановимся на том, как работать с отдельными людьми, оставив для следующей части вопрос о том, как работать с группами в целом.

Такой порядок вовсе не случаен. Вы не можете и не должны приступать к работе с группой, пока не выстроите отношения с каждым отдельным человеком.

ГЛАВА 5. Добейтесь разрешения на наставничество Как заставить людей принять ваше руководство?

ГЛАВА 6. Слушайте, чтобы достичь взаимопонимания Хороший ли вы слушатель?

ГЛАВА 7. Используйте индивидуальный подход Разбираетесь ли вы в людях?

ГЛАВА 8. Помогайте отстающим

Можете ли вы помочь тем, кто в этом нуждается?

ГЛАВА 9. Учитесь обращаться с «примадоннами»

Что делать с трудными людьми?

ГЛАВА 10. Обеспечьте поддержку изменениям Как заинтересовать людей изменениями?

Как заставить людей принять ваше руководство?

Многие люди добиваются публичного признания и наград. Но обратите внимание, что их речи при получении призов и премий обычно содержат множество слов благодарности — тем, кто раскрыл их талант и помог ему развиться, тем, кто вдохновил их на достижение выдающихся результатов.

К примеру, актриса Хелен Хант, принимая «Оскар» за роль в фильме «As Good As It Gets» («Лучше не бывает»), особо выделила и поблагодарила Ларри Мосса, «играющего тренера», у которого хотел бы поучиться любой актер. И Хант, многократно удостоенная премии «Эмми», с 9 лет стоявшая перед камерами, не побоялась сказать, что она не смогла бы ничего добиться без помощи Мосса.

Со своей стороны, и Мосс отметил в интервью:

«Самая большая радость, которую мне приносит наставничество, связана с тем, что я полностью пленяюсь каждым отдельным человеком.

С моей точки зрения, каждый уникален. Каждый имеет сильные и слабые стороны. Я помогаю людям распознать их собственную ценность».

И в самом деле, в Голливуде Мосс знаменит именно своим умением выявлять способности актеров и затем учить их пользоваться этими способностями.

Но выдающиеся результаты не приходят сразу. На оттачивание навыков и выработку техники уходят многие годы.

Большинство из нас получило бы огромную пользу, если бы рядом был наставник, подобный Ларри Моссу, который сумел бы разглядеть в нас скрытый талант и помог ему проявиться. Люди верят, что их результаты улучшаются, когда есть человек, лично заинтересованный в их успехах.

Обратите внимание, что наставничество — это деятельность, а не титул или должность. Это процесс, в ходе которого вы помогаете другому человеку реализовать его потенциал. Вы должны очень точно определять момент, когда вам следует вмешаться, а когда — отойти в сторону.

Наставничество требуется тогда, когда один из членов вашей группы:

— не имеет ясного представления о путях своей карьеры;

— просит совета, содействия, отклика или поддержки;

— берется за новую задачу или берет на себя новую ответственность;

— выражает желание улучшить работу;

— выглядит разочарованным или смущенным;

— кажется нерешительным или попавшим в тупик;

— работает неправильно;

— неприемлемо себя ведет;

— имеет негативное отношение к работе, которое мешает ему самому и передается остальным.

Стратегический консультант Клифф Фаррах отмечает:

«По моему опыту, лучше всего договориться с каждым членом команды о том, что регулярное и персональное наставничество с вашей стороны будет обязательной частью их жизни. Я обнаружил, что, когда такие встречи становятся регулярными, люди сами начинают ждать от вас помощи и приветствуют ее - в отличие от ситуации, когда наставничество предлагается только в случае каких-то событий. У меня зарезервировано полчаса для каждого члена группы. Регулярность встреч зависит от состава команды - они могут происходить раз в неделю,

в месяц или в квартал. Встречи, которые происходят реже чем раз в квартал, неэффективны».

Прежде чем приступить к развитию талантов ваших людей, оцените, заработали ли вы право на это.

Вот что может сказать об этом Дэниел Фенсин, управляющий партнер аудиторско-консалтинговой фирмы Blackman, Kallick, Bartelstein:

«Я постарался выработать привычку не принимать похвалы ни за что. Мои партнеры приходят ко мне в поисках поддержки, и я должен помочь им, то есть сделать для них все, в чем они нуждаются, - от хлопка по спине до пинка чуть пониже.

Когда они добиваются успеха - это их успех, даже если они получили его полностью из ваших рук. Не надо вставать на их пути. Только так они могут получить уверенность в себе, необходимую для того, чтобы идти дальше и добиваться большего. Если на пути их успеха будете стоять вы, они перестанут вам доверять».

Подготовка (то есть планирование того, что вы собираетесь сказать и как вы собираетесь помочь) является важной частью эффективного наставничества. Однако многие ситуации могут быть неожиданными и требовать быстрой реакции для того, чтобы помочь в решении проблемы или предотвратить ее возникновение. Независимо от того, имеете ли вы на подготовку пять минут или пять часов, будет правильно, если вы определите цель, время и место для проведения разговора.

Роб Дубофф, долгий опыт которого включает роли высшего руководителя в Mercer Management Consulting и руководителя маркетинга в Ernst & Young, отметил:

«Для меня самым важным является обдумывание стратегии перед встречей с сотрудником. Необходимо определиться с одним или двумя пунктами (не больше), которые вы хотите обсудить, и придумать способ сделать их запоминающимися. Конечно, при планировании стратегии разговора вы должны принять в расчет и то, что больше всего мотивирует данного члена вашей команды: деньги, признание или простой хлопок по плечу».

Наставничество можно измерить. Успешные лидеры групп учатся тому, как найти грань между