Вспомните всех членов вашей команды. Не уходили ли недавно от вас ценные люди? Не объявлял ли кто-нибудь, что собирается уйти? Есть ли те, чей талант и потенциал не раскрыты полностью? Если на любой из этих вопросов вы ответите положительно, то скорее всего проблема в том, что вы не сумели уделить достаточно внимания тому, чего эти люди хотят или в чем они нуждаются для быстрого развития карьеры.

Несколько лет назад Патрик начал работать с группой. Один из ценных молодых сотрудников незадолго до этого заявил, что собирается уволиться. Лидер группы был просто оглушен потерей: «Я не имел никакого представления о том, что Алан был чем-то недоволен или искал для себя новых возможностей...» Патрик и лидер группы сидели вместе, обсуждая ситуацию. В этот момент вошла молодая сотрудница, и лидер группы спросил ее: «Есть у тебя хоть какая-то догадка, чем Алан был недоволен?»

Она глубоко вздохнула и сказала: «Странно, Майк, я думала, ты в курсе... По меньшей мере последние месяцев десять он мечтал о выходе нашей группы на международный уровень, но не чувствовал никакой поддержки этому».

Алан ушел из фирмы не только с несколькими клиентами, которым были нужны именно его услуги, но и с несколькими наиболее ценными сотрудниками. Так что группе пришлось потратить довольно много времени, чтобы компенсировать потери.

Одним из наиболее эффективных советников из встреченных Дэвидом был Дон Гронингер, генеральный советник Bridgestone/Firestone, руководивший юридическим департаментом, в котором работало около тридцати человек. Он отличался тем, что всегда искал пути для роста своих людей, даже (и особенно) если это означало для них продвижение на высшие позиции в корпорации и уход из группы. Вот как сказал один из его сотрудников:

«Он очень хорошо разбирался в людях и мог находить и развивать в них такие сильные стороны, которых никто, кроме него, не видел.

Он все время предлагал принимать серьезные вызовы, ожидал от нас настоящих результатов и безо всякого эгоизма доверял нашей самостоятельности, позволяя обращаться к нему только в тех случаях, когда вы действительно в этом нуждались. Он не занимался микроменеджментом. Но когда вы просили о помощи, вы получали в полном объеме и его знания, и его житейскую мудрость. Я не знаю ни одного случая, чтобы его совет был ошибочен».

Однажды Дон попросил всю группу оценить его как руководителя (см. главу 22) — и получил самые высокие результаты из тех, которые Дэвид видел в фирмах или корпорациях. И что интересно — в следующем году Дон улучшил эти результаты!

Пристальное внимание к тому, чего люди хотят достичь в своей жизни, — это важнейшая часть роли лидера группы. («Позвольте людям добиваться своей мечты» — Зандер; и «Никогда не прекращайте строить организацию на основе здоровых идей» — Барнетт). К сожалению, слишком немногие думают об этом.

Хотя мы работаем с группами по много лет, мы по-прежнему поражаемся тому, как мало интереса лидеры групп проявляют к личной жизни членов своих команд.

Когда ваши сотрудники начинают говорить о своих личных проблемах, показываете ли вы что-то большее, чем поверхностный интерес? Что вы знаете об их семьях? А о том, как они проводят свободное время? Обсуждаете ли вы с ними то, что вызывает у них самые сильные эмоции? Задаете ли вопросы, которые заставляют их говорить о личном?

Возможно, вы говорите себе: «Я не уверен, что люди, имеющие хорошие рабочие отношения, должны говорить обо всем этом». Однако наш опыт свидетельствует, что невозможно построить успешное предприятие, если каждый всегда играет только свою бизнес-роль и взаимодействует с другими исключительно на функциональной, логической и рациональной основе. Конечно, профессионалы любят «прятаться» в свою специальность и избегать неопределенных эмоциональных обсуждений, так что у вас может возникнуть мысль, что они не хотят, чтобы вы что-то знали об их эмоциях. Но на самом деле вы не можете отделить человеческую личность от исполнительской функции. («Вы уверены, что их глаза блестят?» — Зандер.)

Однажды мы спросили одного из высших руководителей профессиональной фирмы: что больше всего удивило его в вопросах менеджмента? Чего он и не предполагал, когда брался за работу лидера? Вот его ответ: «Я узнал намного больше о личной жизни моих людей, чем мог себе представить ранее! Оказалось, что это самое важное, если вы хотите добиться максимума от своих людей».

Все мы сталкиваемся с кризисами и переживаем важные изменения в нашей жизни. Наш родственник попадает в больницу, ребенку трудно в школе, супружеские отношения проходят через испытания... Все это может привести к внезапной потере интереса к работе. С другой стороны, некоторые люди пытаются заглушить свои личные проблемы при помощи работы, поджигая таким образом свечу с двух концов.

Возможно, что именно сейчас, когда вы это читаете, некоторые члены вашей группы испытывают личные проблемы. Вы знаете об этом? Какую поддержку вы можете предложить? Возможно, вы являетесь редким исключением, но, если вы похожи на большинство менеджеров, с которыми нам приходилось сталкиваться, вы скорее всего не оказываетесь рядом со своими людьми в тот момент, когда они больше всего в этом нуждаются. Пожалуйста, обратите на это внимание и помогайте где можете!

Мы все сталкиваемся с ситуациями, когда работа полностью нас загружает, когда внутренние системы фирмы затрудняют, а не облегчают ее выполнение и неожиданные отказы современной техники вызывают желание вернуться в «старое доброе время». Эти проблемы, конечно, не фатальны, но все же неприятны. То, что может нам безмерно помочь в этот момент, — это если кто-то подойдет и скажет: «Ты выглядишь расстроенным. Что случилось?»

Если лидер группы находит несколько минут, чтобы вас выслушать, у вас появляется возможность «выпустить пар». Скорее всего, это не решит проблемы, но вы почувствуете себя лучше. Ваш груз станет немного легче. Если ваш лидер умеет слушать, у него это не займет много времени или сил, но для вас это будет очень важно — подобно перезарядке аккумуляторов именно в тот момент, когда их заряд упал до нуля.

Итак, обращаете ли вы внимание на то, что члены вашей группы чем-то расстроены, озабочены или отвлечены? Находите ли время «пересечься» с ними? Большинство лидеров групп не делают ничего похожего.

Если ваша группа типична, то вы и ее члены очень занятые люди. Все вы работаете много и упорно, часто — на пределе возможностей. Это может привести даже весьма здравомыслящих людей к серьезным ошибкам.

Ваша команда выполняет гигантский проект, срок окончания которого приближается, как скоростной поезд. И в этот момент техника дает несколько сбоев, которые было невозможно предвидеть. В такой момент нужна помощь. Весь вопрос в том, собираетесь ли вы как лидер освободить на это часть своего времени.

И опять в подавляющем большинстве рабочих групп ответ скорее всего будет «нет». У вас нет времени. Вы не можете предложить свою помощь. Все, что вы можете предложить, — это выкрутить руки кому-нибудь из членов команды, чтобы помог он. Вот так и уходят ваши надежность и влияние как лидера и наставника. Вы хотите, чтобы люди принимали ваш авторитет в будущем? Помогите им сейчас!

Лидеры групп отвечают за создание наследия, которое перейдет во владение следующим «поколениям» сотрудников. Самое главное предназначение лидеров — вдохновлять.

Те, кто, подобно Зандеру и Барнетту, воодушевляет людей, делают это потому, что они хотят служить другим. Работа лидера состоит в том, чтобы создать атмосферу вдохновения. А вдохновение не может быть основано на эгоистических мотивах. Оно основывается на заботе о людях и отношениях с ними, заботе,