— это самая легкая часть. Основная же работа состоит в том, чтобы помочь им преодолеть страхи и беспокойство. Если они говорят: «Я волнуюсь об этом», вовсе не достаточно будет просто сказать: «Ничего, все будет хорошо!»
Хороший наставник для своих коллег в первую очередь должен быть человеком, а не лидером. Многие люди, впервые становясь лидерами группы, очень удивляются тому, сколько эмоций им надо вложить в эту роль. Представьте, что ваша группа плывет на лодках-плоскодонках, в то время как для выполнения работы вам нужны скорее суда с устойчивым килем. Вам придется тяжело, когда один сотрудник будет рассказывать о драматическом происшествии, другой — о трагическом случае, а вы любите открыто показывать свою эмоциональную реакцию. В ту минуту, когда вы это сделаете, вы погибнете, потому что в роли лидера группы вы являетесь эмоциональным усилителем. Если у кого-то небольшая проблема — ничего страшного. Но как только лидер скажет, что у нас есть проблемы, все сразу подумают, что мы уже банкроты. Или, если вы скажете, что дела идут хорошо, все тут же расслабятся, решив, что уже не надо так напрягаться.
В книге “True Professionalism”3 Дэвид подчеркнул такое качество успешного наставника:
«Если ваша работа в качестве лидера состоит во влиянии и мотивировании моих коллег и меня, значит, вы должны заразить нас своим энтузиазмом. (Я не имею в виду энтузиазм, направленный исключительно на зарабатывание денег.) Если я должен следовать за вами и принимать ваше влияние, я могу ожидать, что вы сами испытываете страсть к своей работе, вас действительно тревожат проблемы наших клиентов и вы на самом деле хотите добиться чего-то значительного. Если вашей единственной целью является «делание денег», вы будете плохим лидером. (Возможно, хорошим финансистом, но лидером — плохим!)
Я не хочу, чтобы лидер практики (или фирмы) был холодным и расчетливым бизнесменом. Я хочу, чтобы он не боялся
не потому, что хочет титулов, должностей, власти. Чтобы о нем говорили: «Здесь стало намного лучше работать, когда он пришел. Он верит в те же вещи, что ия, — и мы действительно стали работать по- другому». Дайте мне все это, и я разрешу вам быть моим наставником».
Никто не хочет, чтобы его наставником был всезнайка. Один из лучших способов быть советником — это дать людям понять, что вы вовсе не знаете ответов на все вопросы и что у вас есть недостатки и сомнения. После этого к вам немедленно начнут относиться как к человеку искреннему и достойному доверия. Лучше всего сказать: «Есть вещи, про которые я ничего не знаю, и есть вещи, про которые я знаю, что я их знаю. Мы будем говорить про то, о чем я знаю, что я это знаю».
В книге «Делай то, что проповедуешь» Дэвид постарался выделить тот минимум, который необходим лидерам групп для создания культуры успеха. Вот некоторые из этих действий.
— Считайте единственным грехом отказ от попытки что-то сделать.
— Считайте вашей целью успех всех и каждого.
— Активно помогайте людям в их личном развитии.
— Позволяйте им пробовать себя в разных сферах деятельности и развивать разные навыки.
— Всегда делайте то, что сказали.
— Верьте в то, что вы обозначили как свою миссию.
— Никогда ни с кем не говорите свысока.
— Содействуйте, а не диктуйте.
— Хвалите, когда это необходимо.
— Показывайте пример. Делайте то, чего ждете от окружающих.
— Управляйте теми методами, которые подходят для каждого отдельного человека, а не так, как вам просто нравится управлять. Конечно, не надо быть хамелеоном, но надо адаптироваться.
— Демонстрируйте энтузиазм и драйв — они заразительны и увлекают за собой.
— Со всей серьезностью относитесь к работе, но не к себе лично.
— Останавливайтесь в коридорах поговорить с вашими сотрудниками, чтобы быть в курсе их дел.
— Регулярно говорите о своем видении и философии, чтобы люди знали вашу позицию.
— Позвольте людям знать вас не только как лидера, но и как человека.
Про другие качества, которых ожидают от лидеров групп, нам рассказали в наиболее успешных фирмах.
— Будьте требовательны, но убедитесь, что ваши требования основаны на общих интересах, а не только на ваших личных.
— Не скупитесь инвестировать краткосрочную прибыль в улучшение рабочей атмосферы.
— Выстраивайте вашу организацию вокруг уже имеющихся людей.
— Создавайте спокойную рабочую атмосферу сотрудничества, не забывая, конечно, о профессионализме.
— Будьте для своих людей посредником, когда им необходима кооперация с другими подразделениями вашей организации.
— Удостоверьтесь, что ваши сотрудники знают о том, что фирма позаботится о них, если они попадут в кризисную ситуацию.
— Будьте чутки к тому, что испытывают ваши люди.
Ваши первые действия должны происходить в таком порядке.
1. Назначьте время для неформальных (без повестки дня) встреч с каждым из ваших сотрудников.
2. Обсудите с ними их карьерные цели, стремления и желания.
3. Старайтесь получить «право на ворчание».
Выделите несколько часов в неделю на неформальные, не-назначенные встречи с каждым членом вашей команды. Начните свою работу сдержанно, без фанфар, делая маленькие шаги.
Сделайте так, чтобы эти встречи стали обычным явлением. Подходите к людям в офисе, задавайте вопросы («Над чем ты сейчас работаешь?»), показывайте озабоченность («Как я могу помочь?») и организуйте поддержку. Немедленно выполняйте все, о чем вы договорились, чтобы люди видели, что вы надежны и они могут положиться на ваше слово. Этим вы подаете отличный пример для других.
Вот еще несколько вопросов, которые вы можете задать, общаясь со своими людьми:
Возможно, эти вопросы не следует задавать прямо — можно использовать менее формальные слова, но сохранив смысл. Встречайтесь с людьми часто — редкие встречи не дадут длительного результата. Приготовьтесь к тому, что ваши первые визиты будут восприняты со скепсисом, особенно если за вами ранее не замечалось такой привычки. Отношения не сформируются по-настоящему до тех пор, пока не возникнет устойчивая связь между продуктивными встречами и продуктивными результатами. Вы должны дать понять, что хотите установить связь, а не произвести впечатление или вступить в конфронтацию.
В наиболее успешных фирмах каждый сотрудник имеет личную стратегию развития карьеры. Каждый продумал, какую ценность он имеет на своем рынке, что может сделать его чем-то большим, чем просто еще одним практиком в своей специальности, и как он планирует достичь этих целей.
В такой среде организация групп является «глазурью» на пироге, состоящем из индивидуальных, энергичных, целенаправленных усилий. К сожалению, в слишком многих группах люди не имеют такого личного плана развития. Ваша работа как наставника состоит не в разработке карьерного плана для каждого члена группы, а в содействии тому, чтобы он сам разработал такой план для себя. Для этого требуются личные встречи с каждым профессионалом, на которых надо обсудить следующее.
