Основная цель всего управления рабочим процессом — принятие правильных решений, касающихся вашей текущей деятельности в любой момент. В 10:33 в понедельник решение о том, что делать — звонить Сэнди, заканчивать подготовку коммерческого предложения или просматривать электронные сообщения всегда будет основной проблемой, но грамотное предварительное планирование придаст вам уверенности в своем выборе. В своих действиях вы можете перейти от надежд к уверенности в том, что поступаете правильно, тогда темпы и эффективность вашей работы сразу повысятся.
Давайте на мгновение предположим, что вы не боретесь с «рутиной» из-за чувства неопределенности и привычки все откладывать. Над вами постоянно тяготеет список задач, которые вы не выполняете — в любой момент времени. Так как же решить, что делать и чего не делать, и при этом не испытывать внутреннего дискомфорта?
Ответ: доверяйте своей интуиции. Если вы собрали воедино, обработали, упорядочили и пересмотрели все свои текущие проблемы, то вы можете подкрепить свои интуитивные суждения здравыми и прагматичными доводами, касающимися вашей работы и приоритетов.
Я разработал три модели, которые можно использовать в процессе принятия решений о том, как действовать. Модели не дадут вам ответа на вопрос, что делать: звонить Фредерику, написать электронное сообщение сыну в школу или просто поболтать с секретаршей «о том о сем», но они помогут вам более осознанно оценивать возможные варианты действий. А на это не способны так называемые простые панацеи управления рабочим временем и приоритетами.
1. Четыре критерия выбора текущих действий
Как вы определяете, чем заняться в среду в 15:22? Есть четыре критерия, которые вы можете задействовать в следующем порядке:
1. Контекст.
2. Запас времени.
3. Запас энергии.
4. Приоритетность.
Контекст. Некоторые действия можно совершать где угодно (например, записывать на бумаге идеи о новом проекте), но большинство из них требует определенной обстановки (дом, офис) или наличия под рукой какого-нибудь рабочего инструмента (телефон или компьютер). Это — первая группа факторов, ограничивающих выбор действий, которые вы можете предпринять в конкретный момент.
Запас времени. Когда вам нужно сделать что-то другое? Если у вас встреча через пять минут, то она помешает вам выполнить массу задач, на которые требуется больше времени.
Запас энергии. Сколько у вас энергии? Выполнение одних задач требует наличия большого запаса творческой энергии, для решения других нужно затратить больше физических сил, а есть такие задачи, для выполнения которых не потребуется ни того, ни другого.
Приоритетность. Если задан контекст, запас времени и энергии, какое действие сулит вам максимальную отдачу? У вас есть час времени, вы в офисе с телефоном и компьютером, а ваш запас энергии составляет 7,3 по десятибалльной шкале. Что нужно сделать: перезвонить клиенту, поработать над текстом коммерческого предложения, разобраться с голосовыми и электронными сообщениями или связаться со своей супругой, чтобы узнать, как у нее дела?
Именно на этом этапе следует обратиться к своей интуиции и прислушаться к тому, что подсказывает внутренний голос в данный момент. Чтобы подробнее рассмотреть эту концепцию, давайте исследуем еще две модели определения «наиболее важных» направлений деятельности.
2. Модель анализа повседневной работы
Когда вы выполняете поставленные задачи или работаете в широком смысле слова, вы участвуете в одном из трех возможных процессов:
• Выполнение запланированной работы.
• Выполнение работы по мере ее появления.
• Планирование дальнейшей работы.
Выполнение запланированной работы. Когда вы выполняете запланированную работу, вы отрабатываете списки первоочередных действий — разрешаете задачи, приоритетность которых уже определили ранее, управляя своим рабочим процессом. Вы звоните клиентам, записываете идеи, полученные в процессе мозгового штурма, или готовите список вопросов, которые хотите обсудить со своим поверенным.
Выполнение работы по мере ее появления. Часто дела возникают спонтанно: появляются неожиданные и непредвиденные проблемы, на которые вы считаете нужным или должны реагировать. Например, к вам в офис заходит ваша деловая партнерша с тем чтобы обсудить запуск на рынок нового продукта — вы беседуете с ней вместо того, чтобы решать все остальные проблемы. Каждый день полон неожиданностей — незапланированных проблем, которым вы должны уделять хотя бы часть своего времени. Когда вы решаете эти проблемы, вы по умолчанию считаете, что они важнее всех остальных дел.
Планирование дальнейшей работы. Планирование дальнейшей работы подразумевает приведение в порядок корзины для входящих материалов, электронных и голосовых сообщений, заметок, сделанных во время деловых встреч, а также разбиение новых проектов на выполнимые шаги. В ходе обработки входящей информации вы, без сомнения, будете совершать определенные действия, занимающие не более двух минут, а также отсеивать и упорядочивать массу проблем (еще один вариант выполнения работы по мере ее появления). В значительной мере эта деятельность будет заключаться в принятии решений о том, какие дела нужно сделать, но не срочно. Вам придется пополнять все ваши списки задач.
Как только вы определили дальнейшие действия, можете быть уверены, что списки дел, которые следует сделать, содержат исчерпывающую информацию. А контекст, временные рамки и запас энергии по-прежнему позволяют вам выполнить новую задачу, и не одну. Последнее, о чем следует подумать, — это суть вашей работы, ее цели и требования к ней.
3. Шестиуровневая модель анализа собственной работы
Вашим выбором должны управлять приоритеты, но большинство методов их определения не являются надежными инструментами, которые можно использовать во многих сферах нашей профессиональной деятельности. Чтобы узнать, каковы ваши истинные приоритеты, вам нужно знать, в чем состоит ваша работа. И существует как минимум шесть различных ракурсов, которые помогут это сделать. Если воспользоваться аналогией с аэрокосмической отраслью, то речь пойдет в основном о высотах.
• 50 000 футов и выше: вся жизнь.
• 40 000 футов: временной промежуток от трех до пяти лет.
• 30 000 футов: цели, для достижения которых требуется от одного до двух лет.
• 20 000 футов: сфера ответственности.
• 10 000 футов: текущие проекты.
• Взлетная полоса: текущие действия.
Давайте двигаться снизу вверх:
Взлетная полоса: текущие действия. Это — список всех срочных действий, которые вы должны предпринять: всех звонков, которые нужно совершить, всех электронных сообщений, на которые нужно ответить, всех заданий, которые вы должны выполнить, и планов, которые нужно довести до ведома вашего начальника, жены или мужа. Если бы весь мир замер, и в ваше сознание не поступало бы никаких новых проблем изнутри или извне, то на выполнение задач, накопившихся к данному моменту, вам потребовалось бы от трехсот до пятисот часов.
10 000 футов: текущие проекты. Значительную часть ваших дальнейших действий определяют от тридцати до ста проектов, над осуществлением которых вы сейчас трудитесь. Это сравнительно краткосрочные результаты, которых вы хотите достичь, такие как установка компьютера в доме, организация конференции по продажам, переезд в новый офис или визит к стоматологу.
20 000 футов: сфера ответственности. Вы создаете большинство своих проектов или беретесь за их выполнение под влиянием обязанностей. Обязанности основной массы людей объединяются в категории: их может быть от десяти до пятнадцати. Это — основные сферы, в которых вы хотите достичь результатов и удовлетворить поставленные требования. Ваша работа может требовать хотя бы скрытой ответственности за такие аспекты, как стратегическое планирование, административная поддержка, набор кадров, исследования рынка, обслуживание клиентов или управление активами. Точно такое же число приоритетных направлений присутствует и в вашей частной жизни: здоровье, семья, финансы, быт, духовная пища, отдых и т. д. Перечисление и обзор этих сфер ответственности позволяет получить более полную картину оценки состояния ваших проектов.
30 000 футов: цели, для достижения которых требуется от одного до двух лет. То, чего вы хотите достичь в различных сферах вашей жизни и работы через два года, составляет еще один ракурс, под которым можно рассматривать вашу работу. Часто достижение целей и выполнение задач вашей работы требует переноса акцентов в вашей деятельности на новые сферы ответственности. В частном плане на этом уровне, вероятно, также присутствуют проблемы, которые вы хотите решить (или «утрясти») — они увеличили бы важность одних аспектов вашей жизни и уменьшили приоритетность других ее сторон.
40 000 футов: временной промежуток от трех до пяти лет. Составление планов на три-пять лет вперед заставляет вас мыслить более широкими категориями, такими как организационные стратегии, изменения в окружении, карьере и жизненных обстоятельствах. Ко внутренним факторам относится более долгосрочное планирование карьеры, семейной жизни, а также финансовых целей и стратегий. Внешние аспекты могут включать изменения, касающиеся вашей работы и организации, такие как новые технологии, глобализация, рыночные тенденции и конкуренция. Решения на этой «высоте» могут легко изменить облик вашей работы на многих уровнях.
50 000 футов и выше: вся жизнь. Это — «общая картина». Для чего существует ваша компания? Для чего вы существуете? Изначальная цель любого предмета составляет основу определения его истинного предназначения. Это универсальное определение работы. Все цели,
