Наиболее важным для клиентов является то, что компания взимает за услуги фиксированную плату, в то время как основная доля её конкурентов выставляет плату за каждый час работы. Клиентам не приходится лихорадочно рассчитывать, сколько же они заплатят за услуги компании в текущем месяце. Фиксированная ставка означает, что иногда клиенты платят больше (например, конфигурация широкополосного доступа у вас дома обойдется в 159 долларов, а удаление sbyware (программ несанкционированного сбора информации) -в 129 долларов). «Однако люди готовы платить за то, чтобы всё было просто», - говорит Стивене. В то же самое время, фиксированные ставки сокращают объем бумажной работы и снижают необходимость контроля возможных мошеннических действий со стороны персонала. 3. Как говорит Стивене, желательность брака между двумя компаниями стала заметной для него достаточно рано. «Их клиенты уже приходили ко мне, - вспоминает он, - а я был вынужден говорить им: 'Миссис Джонсон, я могу починить ваш лэптоп, и это обойдётся вам в двести пятьдесят долларов, однако у вас есть гарантийный талон от Best Buy'». Best Buy могла бы починить лэптоп бесплатно, однако большинство клиентов были недовольны их сервисом. Стивене говорит, что клиенты типа пресловутой миссис Джонсон вернулись бы к нему, пожаловались на то, что Best Buy сделала что-то неправильно и что они не хотели бы ждать три недели, пока их компьютер не вернется из ремонта. «Они с радостью платили свои двести пятьдесят долларов и через три часа получали свой отремонтированный компьютер», - добавляет он.

Взаимоотношения Best Buy и Geek Squad начались в 2000 году, после того как Стивене выиграл один из тендеров. Формальное приобретение в 2002 году привело к тому, что тесты на применимость метода Geek Squad были проведены в магазинах по всей стране.

4. К примеру, Стивене говорит: «Мы нанимаем людей, тратящих жизнь на игры с технологиями, - мы расцениваем это как форму тренинга, за которую нам не нужно платить, - и продолжает: - Честно говоря, самой эффективной формой тренинга является скидка, которую Best Buy предоставляет своим сотрудникам».

5. Новый тип организации имел много разных имен. Питер Дракер называл его «сетевой организацией» (Harvard Business Review, январь-февраль 1988 г.). Он говорил о менеджерах среднего звена как «катализаторах слабых сигналов, позволяющих организовать коммуникацию в компании, не базирующейся на информационном обмене». Питер Сенге использовал понятие «обучающихся организаций» (ТЫ Fifth Discipline, New York: Doubleday, 1990), а Питер Кин - «организации, основанной на связях» (Shaping the Future: Business Design Through Information Technology, Cambridge, Mass.: Harvard Business School Press, 1991). Том Питере применяет понятие «сумасшедшей организации» (ТТе Тот Peters Seminar: Crazy Times Call for Crazy Organizations, New York: Vintage Books, 1994), а Д. Куинн Миллз - «кластерная организация» (Rebirth of the Corporation, New York: John Wiley and Sons, 1991). Чарльз Сэвидж называл это «человеческими сетями» (5th Generation Management: Integrating Enterprises Through Human Networking, Burlington, Mass.: Digital Press, 1990), Джеймс Брайан Куинн - «смышленым предприятием» (Intelligent Enterprise: A Knowledge and Service Based Paradigm for Industry, New York: Free Press, 1992). Мы были бы крайне нерадивыми исследователями, если бы не упомянули книг и работ Дона Тапскотта, посвященных изучению сетей между предприятиями - вопросу, которым он занимается с 1982 года.

6. Эти представители сетевого поколения не только принимают с большим энтузиазмом технологические новинки. Они вполне комфортно чувствуют себя в обстановке постоянных технологических изменений и достаточно оптимистичны относительно роли, которую будут играть технологии для улучшения нашего мира. Недавнее исследование американских тинейджеров, проведенное Массачусетским технологическим институтом, показало, что существенная часть аудитории верит в то, что такие вещи, как автомобили с бензиновыми двигателями, стационарные телефонные аппараты, компакт-диски и стационарные компьютеры, выйдут из повседневного обихода не позднее 2015 года. Более 8о% из них верит в то, что еще при их жизни технологии позволят решить проблемы очистки воды, голода в отдельных регионах мира, болезней, загрязнения окружающей среды и энергосбережения.

j. Цит. по Chris Taylor, 'It's a Wiki Wiki World,' Time, том 165 номер 23 (6 июня 2005 г.).

8. Не все сотрудники подразделения легко приняли новые процессы. Многие из них работали в Xerox десятилетиями и не были приучены к тому, чтобы размещать свои мысли на вики, где они могли подвергнуться открытой критике. Однако, по мнению Вандеброк, недавно пришедшие на работу в Xerox молодые инженеры и ученые с радостью принимают новую идею. «Это удивительные люди, - говорит она. - Они гораздо более открыты, способны высказывать собственную точку зрения, и они обожают эти новые инструменты сотрудничества». 9. В этой ситуации вряд ли стоит ждать помощи от консультантов по управлению, специализирующихся на организационном дизайне. Они склонны приводить всё к линейным процессам, которые легко централизовать, регулировать, анализировать и контролировать высшим руководителям организации.

го. Как ни странно, но основная часть прошлого века прошла под знаком улучшения систем принятия решений - полезная информация должна была собираться в едином централизованном месте для того, чтобы эксперты могли на её основании принять свои решения. Основная масса усилий пропадала втуне. Нам необходимо было найти способ собрать рассеянное знание отдельных людей с тем, чтобы создавать на их основе общее видение больших групп.

11. Многие из этих же компаний используют внутренние рынки для определения того, в какие научно-исследовательские проекты стоит инвестировать бюджеты, объём которых крайне ограничен. Кол лективное решение, принимаемое командой, обычно оказывается лучшим по сравнению с выбором победителей по усмотрению того или иного руководителя. Помимо этого, рынки могут отслеживать мнения в режиме реального времени, следовательно, суждения могут меняться по мере развития проектов и возникновения новых условий.

12. Каждому из участников предоставляются виртуальные счета и список активных проектов, с их стоимостью и текущей загрузкой. Игроки делают ставки на различные проекты, используя специальный виртуальный бегунок, чем-то напоминающий рычаг управления громкостью динамиков в компьютере. В случае если срок завершения работы над каким-то проектом отодвигается, игрок может изменить свою ставку и немедленно переключиться на другие. По ходу времени специальная программа списывает средства со счетов участников. В системе Хубермана даже присутствует функция «правдивости», встроенная в систему резервирования. Эта функция позволяет выявить, с какой долей вероятности резервирование сохранится. Сотрудники могут выбрать вариант резервации с минимальным первоначальным взносом и высоким штрафом за отказ от резервации, или вари ант с существенной величиной оплаты при резервации и низкими штрафными санкциями за отказ от неё. Наличие у сотрудников такого выбора между различными величинами оплаты и размера возможного штрафа позволяет достаточно четко понять, с какой вероятностью они воспользуются зарезервированными помещениями. Тем самым для сотрудников создаётся стимул резервировать помещения только тогда, когда они действительно нужны.

13. Также Шварц настаивает на том, что все лидеры организации - к которым он относит сотрудников в должности вице-президента или директора направления и выше - должны в обязательном порядке читать блоги сотрудников. «Я скажу вам так, - говорит он. - Я сам читаю эти блоги и часто замечаю, как кто-то - будь то сотрудник Sun или кто-то извне, понять это невозможно, - начинает критиковать какой-то из наших продуктов. Я прихожу к соответствующему руководителю, которому платят немаленькие деньги, и с полным основанием спрашиваю: 'Почему вы не занимаетесь решением этой проблемы?'».

14. Несмотря на заметный успех Sun, немногие другие организации смогли быть столь же смелыми. Исследование, проведенное Socialtext и журналом Wired в июне 2006 года, показало, что только двадцать девять компаний (то есть 5,8%) из компаний рейтинга Fortune 500 ведут свои блоги, и большинство этих компаний принадлежит к так называемым «технологическим» отраслям. Ещё одной технологической компанией, которая отказалась от одного, корпоративного, голоса, является IBM. Не так давно компания запустила программу, побуждающую каждого из 320 тысяч сотрудников начать вести собственный блог или подкаст. Многие из сотрудников являются экспертами в своих областях, и компания считает, что часто они могут отлично выступить в роли корпоративных проповедников, рассказывающих о продуктах и технологиях IBM. Свыше 15 тысяч сотрудников уже ведут зарегистрированные внутренние блоги, а свыше 2 тысяч человек активно публикуют результаты своих размышлений на внешних площадках.

15. John Seely Brown, Paul Duguid, The Social Life of Information (Cambridge, Mass.: Harvard Business ScTiool Press, 2002 г.).

Глава 10

1. Andrew Keen, 'Web 2.0.'. The Weekly Standard (February 15, 2006).

2. 'Weighing tre merits of tie New Webocracy.', San Francisco Chronicle (October 15, 2006).

3. Jim Giles, 'Internet Encyclopaedias Go Head to Head.', Nature, vol.438, no. 900-901 (December 15, 2005).

4. Lawrence Lessig, 'Keen's The Cult of Amateur: BRILLIANT!' (May 31, 2007) http://www.lessig.org/ blog/2007/o5/keens_the„cult_of_amateur.html.

5. 'New Program Color-codes Text in Wikipedia Entries to Indicate Trustworthiness.' Press release, University of California at Santa Cruz, August 2, 2007.

6. Интервью со Скоттом Херви, проведенное Энтони Уильямсом 24 мая 2007 г.

7. Victor Keegan, 'Let's Dance to a New Tune.' Guardian (November 23, 2006) guardian.co.uk.

8. Интервью с авторами, февраль 2006 г.

9. Интервью с Терри Макбрайдом, проведенное Энтони Уильямсом 4 июля 2007 г.

ю. Juliette Garside, 'Embrace Digital or Die, EMI Told.' ТЬв Telegraph (September 10, 2007).

11. Интервью с Фредом фон Ломанном, старшим советником по вопросам интеллектуальной собственности. Electronic Frontier Foundation, проведенное Энтони Уильямсом и июня 2007 г.

12. Там же.

13. Clayton М. Christensen, The Innovator's Dilemma: When New Tecbnologies Cause Great Firms to Fail (Cambridge, Mass: Harvard Business Sctiool Press, 1997).

14. Garside, 'Embrace Digital or Die'.

15. 'User-Generated Content is Top Threat to Media and Entertainment Industry,' Accenture (April 16, 2007).

16. Интервью с авторами, март 2006 г.

17. Там же.

18. Don Tapscott and Art Caston, Paradigm Shift: The New Promise of Information Tecbnology (New York: McGraw-Hill, 1993).