всегда готов прийти на помощь, если служащий нуждается в помощи и дает об этом знать, но в остальном воздерживается от вмешательства.
Лидеры берут на себя ответственность за результаты – как положительные, так и отрицательные – делегирования полномочий другим. Это требует смирения. Менеджер-гордец редко делегирует полномочия подчиненному, но когда делегирует и получается не так, как он ожидал, он обычно винит своего подчиненного и отказывается от ответственности. Подобная практика лишь препятствует приобретению навыков принятия решений служащими: при столкновении с серьезными трудностями они сразу отказываются от задания и возвращают его шефу[51]. Подлинное делегирование полномочий – это
«Вовлеченность, – говорит Беннис, – заставляет людей почувствовать, что они находятся в самой гуще событий, а не на периферии. Это позволяет им чувствовать и действовать как “собственники”, по словам Макса Де Пре. Это дает им ощущение человеческих уз, чувство общности, придает смысл работе. Это означает, что лидер верит в достоинство тех, кем он руководит, и уважает его»[52].
В условиях вовлеченноcти каждый понимает, что лидерство будет вознаграждено. Чем более вовлеченность укоренена в корпоративной культуре, тем больше центров лидерства возникает. Чистый результат – усиление организации в целом.
Вовлеченность противоположна командно-административной системе, которая в конечном итоге есть проявление гордыни. Менеджер-гордец полагает, что без него невозможно обойтись. Он крайне редко поощряет служащих внести свой вклад в общее дело, с трудом расстается со своими полномочиями и без надобности вмешивается в работу подчиненных. Эта основанная на гордыне модель взаимодействия неэффективна и наносит серьезный вред организации: творческие люди уходят, посредственности остаются, а доверие, энтузиазм и инициатива засыхают на корню.
Считается, что осуществлять вовлеченность затруднительно для мужчин и легче для женщин. Действительно, мужчины в большей мере, чем женщины, склонны к тому, чтобы делать все самим, и более агрессивно добиваются своих целей. Однако подлинное лидерство невозможно без смирения, которое, в свою очередь, является добродетелью характера и развивается благодаря постоянным упражнениям. Это не черта темперамента, которую можно найти в большей мере у одного пола, чем у другого. В добродетели в равной степени могут упражняться все люди.
Коллегиальность: смирение в принятии решений
Понятие «коллегиальность» означает, что решения принимаются не одним лишь лидером, но лидером совместно с другими лицами, ответственными за принятие решений. Это добродетель
Лидер является слугой всей своей команды и каждого из ее членов в отдельности. Он делает все, что в его силах, чтобы укрепить приверженность членов команды целям их общей миссии.
На встречах команды он побуждает коллег выражать свое мнение, даже если оно критично, пресекает бесцельные отступления, находит положительную сторону в каждом предложении, выступает с инициативами, а не тратит время на жалобы и разговоры о проблемах и всегда подвергает сомнению общепринятое мнение – мнение большинства. Лидер подводит свою команду к разумным решениям ради общего блага организации. Делая это, он преследует еще одну цель: помочь каждому члену команды в его личностном и профессиональном развитии. Он побуждает молчаливых членов команды высказаться, упрямых – время от времени уступать, урезонивает болтливых, помогает пессимистам увидеть положительные стороны дела[53].
Созидая таким образом культуру группового общения, лидер дает возможность своим коллегам увидеть, какие перспективы открывает перед ними совместная работа, а не ситуация, в которой каждый сам за себя.
Лидер добровольно отказывается от своих суждений (если речь не идет о принципиальных вопросах), когда группа принимает решение, противоположное его позиции. Если впоследствии дела принимают дурной оборот, он не говорит: «Этого не произошло бы, если бы вы меня послушали». Он с энтузиазмом участвует в реализации всех принятых решений, даже тех, против которых он голосовал, и разделяет ответственность за них со своими коллегами.
Коллегиальность заключает в себе двойную пользу – она позволяет развиваться лицам, принимающим решения, и защищает организацию от диктатуры.
Склонность к диктату проистекает из гордыни. Менеджер-гордец ошибочно полагает, что он является знатоком во всех вопросах. Он переоценивает свои профессиональные и нравственные способности и недооценивает эти способности у других людей. С ним трудно иметь дело, поскольку он, как правило, недоверчив и чувствителен ко всему, что касается его личности. Между тем единоличное управление неэффективно: сотрудники не приобретают навыков руководства и не могут развить в себе чувство свободы и ответственности.
Единоличное управление оправданно тогда, когда существует консенсус относительно его необходимости (например, в чрезвычайных ситуациях), но и в этом случае – лишь на короткое время, поскольку продолжительные периоды автократии могут воспрепятствовать процессу формирования зрелых людей, принимающих решения.
Коллегиальность – это нравственный принцип, равно действенный в социальных, политических и экономических организациях. Вот что говорит бывший президент Филиппин Корасон Акино о коллегиальности в политике: «Способность эффективно работать вместе с другими людьми, прислушиваться к разным точкам зрения, видеть во взглядах других людей искренность, идентичную своей собственной, обладать гибкостью, чтобы учитывать подлинные заботы других, – важные качества для любого, кто стремится служить людям. Это выражение самого духа служения. В самом деле, как может притязать на подлинный дух солидарности с народом тот, кто неспособен к трудовой солидарности со своими ближайшими сотрудниками?»[54]
Принцип непрерывности
Принцип непрерывности обеспечивается в том случае, когда лидеры озабочены успехом своей организации, а не своим собственным. Лидеры приходят и уходят, а созданное ими дело должно продолжать жить. Лидеры создают или развивают жизнеспособные структуры, которые процветают еще долгое время после того, как они сходят со сцены.
Вводя новации, лидер избегает разрушительных крайностей и старается сохранить все позитивные элементы практики прошлых лет. Шеф-гордец, напротив, пытается убедить других, что при
Когда шеф-гордец сходит с арены, организация, которой он руководил, зачастую становится свидетелем настоящих потрясений. Претендуя на то, что он
Одна из жизненно важных функций лидера – подбирать ближайших сотрудников и торить путь для преемников. Как указывает Макс Де Пре, «лидеры ответственны за будущее лидерство. Они должны выявлять, развивать и обучать будущих лидеров»[55].
Некоторые руководители, кажется, готовы примириться с крахом своих компаний после того, как сами сходят со сцены; в лучшем случае они самоутверждаются за счет своих злополучных преемников, приводя в
