– в безопасности;
– в любви;
– в уважении;
– в самоактуализации (находятся на самом верху пирамиды Маслоу).
Человек развивается, удовлетворяя потребность за потребностью. Сначала он должен решить физиологические потребности, потому что без этого не может жить. Затем он должен сделать свою жизнь безопасной и защищенной; не решив эту проблему, он не сможет направить свои усилия на создание гармоничной семьи и не будет испытывать к себе уважения, как и не получит его от окружающих. И только когда все низшие потребности удовлетворены, он начинает стремиться к успеху и реализации собственного «Я», сюда-то и включается работа, которая является средством раскрыть все грани личности человека.
Самоактуализация включает в себя честность, ответственность, великодушие, простоту и естественность. Труд, по Маслоу, становится не наказанием, а способом раскрытия личности, он позволяет достичь успеха. Яснее ясного, что мотивация принуждением, как и авторитарное управление, в системе Маслоу могут оцениваться только негативно.
Но обе эти теории (успеха и самореализации) могут применяться только в коллективах, где не существует принуждения. Их нельзя применять, если вы жестко управляете своим коллективом или же если вы используете систему наказаний. Там они будут бессмысленными. Нельзя одновременно мотивировать людей и на выполнение трудового задания под страхом наказания, и на успех, и на раскрытие своего потенциала.
Это бессмысленно, потому что на первом месте останется фактор устрашения: вот не реализуешь себя как следует, не добьешься успеха, из твоей зарплаты вычтут сумму, равнозначную твоему провалу. Когда же в фирме используется такой компот, как принуждение (если работа не сдается к такому-то числу, налагается штраф), мотивация на успех (если перевыполняешь план – премия) и мотивация на самореализацию (сдаешь только полный креатив), то результат далек от совершенства. Реализовать себя можно только в условиях свободы, добиться успеха – если ты не ждешь подсознательно наказания. А если первая установка руководителя направлена на негативный результат, за что гарантируется наказание, то любой самый успешный работник испытывает страх провала. Ведь часто успех нельзя гарантировать, а провал – всегда можно. И когда руководитель говорит сотруднику, что того ожидает в случае неудачи, он программирует сотрудника на неудачу! Честное слово, лучше обещать премию за успешное решение вопроса, чем наказание за его нерешение!
И никакие вопросы не будут хорошо решены, если в коллективе создана тягостная обстановка. Это-то я и попыталась втолковать господину Федорову.
– Пока ваши сотрудники будут умирать от страха при вашем появлении и дрожать от направленного на них глаза камеры, – сказала ему я, – ваша фирма не добьется прорыва, на который вы так надеетесь. Так что выбирайте: система наказаний или полная перестройка мотивации. В первом случае ничего не изменится, во втором – все. Но начать вы должны с себя. И первый вопрос, который вам нужно себе задать: а какова моя мотивация? Умею ли я руководить людьми?
Какой вы руководитель?
– Умею, – рассердился господин Федоров, – если я тут хозяин.
– А проверим-ка? – предложила я. – Есть один тест.
– Тест?! – взревел он. – У меня тут живая фирма, а вы мне какой-то тест! Моя фирма существует? Существует. Значит, я все делаю правильно.
– Настолько правильно, что даже люди от вас бегут? – сделала я удивленное лицо.
Господин Федоров замолк, поглядел на меня подозрительно, но я сохраняла вид полнейшего почтения. Так что он сглотнул и согласился, хотя и добавил, что в тесты не верит. Смею вас заверить, многие в тесты не верят, то есть говорят, что не верят. Открою вам секрет: тестов они попросту боятся, потому как вдруг тест покажет, что они тупицы, бездари и лентяи. А некоторые руководители даже книжек с тестами не читают, им неприятно признавать, что в последнем пройденном ими тесте результаты были, скажем так, не слишком ободряющими.
Господину Федорову я предложила один незамысловатый
