б) в развлечениях с друзьями;
в) занимаясь своим увлечением (хобби).
а) выдумал интересный конкурс;
б) выиграл бы в конкурсе;
в) организовал бы конкурс и руководил им.
а) что я хочу сделать;
б) как достичь цели;
в) как привлечь других к достижению моей цели.
б) выполнить прежде всего свою задачу;
в) не нужно было укорять его за работу.
Получив ответы, я стала определять, какой тип мотивации у каждого из сотрудников преобладает. Для этого мотивацию, направленную на себя, я обозначила как /, мотивацию, направленную на взаимоотношения, как 2, мотивацию, направленную на дело, как
Естественно, какая мотивация выходит на первый план, тот тип мотивации у человека и доминирует. Но для более тонкого анализа каждая из мотиваций тоже может градуироваться. Поскольку набрать более 30 баллов (по 1 баллу за ответ) невозможно, нужно посмотреть, как эти баллы распределяются между тремя мотивациями.
Мотивация на себя
Такого человека с высоким показателем направленности на себя коллеги обычно презирают, он интроспективен (занимается самолюбованием, наблюдением своего внутреннего мира), властен и не реагирует на потребности окружающих его людей. Он занимается преимущественно собой, игнорирует людей или работу, которую обязан выполнять. Склонен к соперничеству, раздражителен и тревожен.
Мотивация на взаимоотношения
Мотивация на дело
Большинство работников господина Федорова имели низкие оценки мотивации на себя и на дело и очень высокую оценку мотивации на взаимоотношения. Из проявившегося портрета мотиваций можно было сделать вывод, что эти люди не могли выживать в фирме как раз потому, что важнее всего для них был климат, сложившийся в коллективе, невозможность полноценного общения.
Я этот климат сразу же определила как вредоносный, но тест показал больше: для большинства сотрудников он не просто плохой, но и несовместимый с ними. Люди с мотивацией на взаимоотношения не могут чувствовать себя здоровыми и хорошо трудиться в условиях жесткого контроля, системы наказаний и при вечно недовольном и подозрительном начальстве. Они живут в невыносимом стрессе, ожидая бедствий и потрясений. Когда мотивационные ожидания не оправдываются (хотел попасть в коллектив, где много друзей, – попал в коллектив, где одни недоброжелатели), люди стремятся спасти свое достоинство и свой рассудок. Вот что происходило в стенах этой фирмы.
Климат в коллективе
Дело осложнялось еще и тем, что по роду деятельности работники господина Федорова и должны были иметь мотивацию на взаимоотношения, поскольку большинство их занимались ведением дел с клиентами, что предполагает наличие эмпатии, дружелюбие, умение общаться. При хорошем руководстве (и изначально невысоком показателе мотивации на себя) этот коллектив можно было нацелить на выполнение сложных заданий. Так что же мешало? Авторитарное руководство и мотивация всего руководящего состава на самих себя!
Господин Федоров просто не понимал, что чрезмерные дисциплинарные усилия приводят к парадоксу: вместо повышения производительности труда он получает ее снижение. И когда я ему это объяснила, он был несколько даже шокирован. Стремясь добиться одного результата, он добился совершенно противоположного!
Для того чтобы подтвердить свои выводы о негативном климате в коллективе, я попросила работников ответить на несколько таких вопросов.
а) большинство членов нашего коллектива – хорошие люди;
б) в нашем коллективе есть всякие люди;
в) большинство членов нашего коллектива– люди малоприятные.
а) нет, конечно;
