магазинам Wal-Mart, скрупулез­но оценивая работу каждого из них, а затем докладывает руко­водству компании о том, какие магазины достойны включе­ния в перечень лучших магазинов компании. По традиции на общем собрании сотрудников мистер Сэм встает с места и спрашивает у присутствующих: 'Кто у нас самый лучший?' Все, конечно же, дружно отвечают: 'Wal- Mart!'

Конечно же, не обходится без громких возгласов 'ура' и прочих сценических приемов, рассчитанных на создание ме­лодраматического дешевого эффекта. Тем не менее, все прохо­дит очень живо и весело. Как отмечает Wall Street Journal: 'Самое большое удовольствие от всего этого, по- видимому, по­лучает сам Уолтон. Не так давно он отправился на своем само­лете в Маунт-Плезант, штат Техас, и после посадки попросил своего пилота-напарника встретить его на обратном пути при­мерно за сто миль по дороге от этого места. Затем он 'тормознул' какой-то грузовик, принадлежащий его компании, и отправился на нем в конечный пункт своей поездки: 'Просто захотелось немного поболтать с водителем — это так здорово!'

Тема получения удовольствия в бизнесе достаточно отчетли­во выделяется в исследованиях многих преуспевающих компа­ний. Руководителям этих компаний нравится то, чем они зани­маются, а многие из них — подлинные энтузиасты своего дела. Или, как сказал недавно Говард Хед в одной из своих речей: 'Мне кажется, каждый человек должен ощущать личную, внут­реннюю связь с делом, которым он занимается. Мне, например, нравится заниматься проектированием. Если бы я не получал от этого удовольствия, я ни за что не занимался бы этим'.

Dana

Одной из наиболее впечатляющих историй успеха, касаю­щихся людей и производительности, является история компа­нии Dana Corporation, которую возглавляет Рене Макферсон. Dana представляет собой корпорацию с оборотом около 3 миллиардов долларов, выпускающую столь 'неэкзотические' продукты, как латунные лопасти для систем воздушного охлаж­дения и коробки передач, работая главным образом на мало­привлекательном вторичном рынке в отрасли, занимающейся производством легковых и грузовых автомобилей. Если бы вы проанализировали деятельность этой корпорации с точки зре­ния ее стратегического позиционирования, то, несомненно, от­ несли бы ее к числу неудачников. Тем не менее, в 1970-е годы эта несколько старомодная компания со Среднего Запада заняла второе место в списке Fortune 500 по совокупной величине при­были на инвестиции. В начале 1970-х объем продаж в расчете на одного работника в Dana был примерно таким же, как в среднем по отрасли. К концу 1970-х — в отсутствие массивных капи­тальных затрат — объем продаж в расчете на одного работника в Dana утроился, тогда как соответствующий среднеотраслевой показатель даже не удвоился (в отраслевом сегменте Dana про­изводительность практически не повысилась) — поистине фе­номенальный рост производительности для огромной компа­нии, действующей в столь малопривлекательной отрасли. Кро­ме того, не следует забывать, что в Dana действуют мощные профсоюзы, причем большинство заводов этой корпорации на­ходится под сильным влиянием профсоюза 'Объединенные ра­бочие автомобильной и авиационной промышленности и сель­скохозяйственного машиностроения' (UAW). Впрочем, и тече­ние того же десятилетия 'коэффициент трудовых конфликтов' в Dana снизился до ничтожного уровня в сравнении с соответствующим средним показателем для UAW.

Важнейшей составляющей успеха Dana является простая и четкая формула: 'производительность посредством людей'. Как указывалось выше, когда в 1973 году руководителем Dana стал Рене Макферсон, одним из его первых шагов был отказ от целого вороха письменных правил, инструкций и стандартов, вместо которых была принята простая и понятная формули­ровка философии компании, описание которой заняло одну машинописную страницу. Главные положения этой формули­ровки сводятся к следующему.

? Ничто так не служит эффективному вовлечению людей в дела компании, повышению их доверия и энтузиазма, как личное общение. Очень важно, чтобы каждый ра­ботник был знаком со всеми показателями деятельности своей организации и мог открыто и откровенно обсуж­дать их.

? Мы обязаны предоставить всем нашим сотрудникам воз­можность обучаться и повышать свою квалификацию.

? Очень важно, чтобы в нашей компании строго соблюда­лись все нормы охраны труда и техники безопасности.

? Мы должны создать программы стимулирования и мо­тивации наших работников. Эти программы должны ба­зироваться на определенных идеях и исходных положе­ниях. Основу этих программ должен составлять добро­совестный и честный труд, предполагающий достойное вознаграждение.

Говорит Рене Макферсон: 'Философия — прежде всего. Почти каждый из руководителей согласен с тем, что люди — главный актив любой компании. Тем не менее, почти никто из них не следует этому правилу на практике'

Рене Макферсон быстро сократил свой корпоративный персонал с 500 до 100 человек, а число иерархических уровней в его организации сократилось с одиннадцати до пяти. Дирек­тора его заводов — около девяноста человек — стали так назы­ваемыми 'директорами магазинов'. По примеру Delta и Disney они были обязаны изучить все профессии на своих заводах. Кроме того, 'директорам магазинов' была предоставлена ши­рокая свобода действий, что позволяло им эффективно вы­полнять свои функции. Успехи, которых добилась Dana, дали право Рене Макферсону высказать мысль, за которую он на­верняка лишился бы своего места в совете директоров любой другой американской компании: 'Я не согласен с тем, что все проблемы с повышением производительности труда можно решить, просто ослабив управленческие 'вожжи', создав до­полнительные стимулы к формированию капитала и активи­зировав исследовательскую деятельность и новые разработки. Мое предложение, предоставьте возможность людям выпол­нять порученное им дело'.

В Dana все действительно начиналось с философии, но за­тем многое определялось быстротой 'диффузии идей'. Вопро­сами повышения производительности труда обязан занимать­ся каждый сотрудник компании. Рене Макферсон предлагает подходящую отправную точку: 'Личная производительность труда высших руководителей компании имеет огромное сим­волическое значение'. Но никому не говорят, как это сделать. Единственное, на что можно рассчитывать в таком случае, это на внутренне присущее стремление к эффективности каждого работника-профессионала, начиная с высших руководителей компании и заканчивая ее рядовыми сотрудниками. Вот что говорит по этому поводу Макферсон.

До тех пор, пока мы не будем убеждены в том, что лучшим спе­циалистом в любом конкретном деле чаще всего является че­ловек, профессионально занимающийся этим делом, мы все­гда будем ограничивать потенциал этого человека — как с точ­ки зрения его личного вклада в успех своей организации, так и с точки зрения его собственного, личного развития. Рас­смотрим конкретную ситуацию на участке площадью 25 квад­ратных футов. Никто не знает лучше, как управлять работой станка, максимизировать его производительность, повысить его качество, оптимизировать поток материалов и обеспечить высо­копроизводительную и бесперебойную работу этого станка, чем рабочие-станочники, подносчики материалов и ремонтники, обслуживающие этот станок, — никто, кроме них! {12}

Он добавляет:

Мы не теряли зря время. Мы не разрабатывали многочислен­ные процедуры, мы не раздували до бесконечности штаты управленческого персонала. Мы предоставляли возможность каждому выполнять свою работу, как он считает нужным. Мы предоставляли им для этого достаточно времени. Мы с самого начала исходили из того, что самыми важными людьми в орга­низации являются те, кто оказывает конкретную услугу, кто изготавливает конкретный продукт или добавляет его стои­мость, а не те, кто занимается администрированием такой дея­тельности. Иными словами, если я окажусь на вашем участке площадью 25 квадратных футов, я лучше послушаю вас, а не стану указывать, как вам лучше поступить! {13}

Забота о людях всегда была и остается в центре внимания Макферсона. В случайном разговоре или во время формаль­ной презентации он всегда остается верным своему главному принципу — заботе о