Философия ориентации на людей не только была принята на вооружение с момента основания Hewlett-Packard, но и неодно­кратно обновлялась. Можно сказать, эта философия обладает способностью к самообновлению. Менялись корпоративные це­ли, менялась и корпоративная философия, самое первое предло­жение которой гласит: 'Достижения организации являются ре­зультатом объединенных усилий всех сотрудников, каждого из них…'. Несколькими предложениями далее Hewlett-Packard под­черкивает особую ценность работников-новаторов. Этот подход всегда был главной движущей силой успеха Hewlett-Packard. 'Во-первых, в нашей организации должно быть достаточное ко­личество высокоодаренных сотрудников-новаторов. Во-вторых, в нашей организации должны быть цели и лидеры, которые слу­жат источником энтузиазма на всех уровнях. Люди, занимающие важные посты в руководстве компании, должны не только быть энтузиастами, но и уметь пробуждать энтузиазм у своих подчи­ненных'. Введение к новому варианту формулировки корпо­ ративных целей завершается следующими словами: 'Hewlett-Packard не должна быть жесткой организацией военного типа. Напротив, она должна предоставлять людям определенную сво­боду выбора конкретных (оптимальных, по их мнению) действий, направленных на достижение общекорпоративных целей'.

Вера Hewlett-Packard в своих людей очень ярко проявляется в корпоративной политике 'открытых складов лабораторий', с которой столкнулись несколько наших студентов в подраз­делении этой компании, находящемся в Санта-Розе. На скла­дах лабораторий Hewlett-Packard хранятся всевозможные элек­тронные и механические компоненты. Политика 'открытых складов лабораторий' означает, что инженерам не только пре­доставляется свободный доступ к этому оборудованию, но фактически им предлагают брать это оборудование домой для личного использования! Идея такого подхода заключается в сле­дующем: что бы инженеры ни делали с этим оборудованием у себя дома (т. е. будет ли это иметь непосредственное отноше­ние к проектам, над которыми они работают в данный мо­мент, или нет), как бы они ни 'забавлялись' с ним (между прочим, они вполне могут 'забавляться' с ним и на работе), они все равно чему-то научатся, а это, в свою очередь, будет способствовать стремлению компании к инновациям. Одна из легенд Hewlett-Packard гласит, что однажды в субботу Билл Хьюлетт ^{15} посетил какой-то из заводов своей компании и уви­дел, что склад лаборатории закрыт на висячий замок. Он тут же отправился в ремонтную мастерскую, прихватил там кувал­ду и собственноручно сбил ею замок на двери склада. На двери склада он прикрепил записку, обнаруженную в понедельник кладовщиком. Эта записка гласила: 'Никогда больше не за­крывайте эту дверь! С уважением, Билл'.

Примерно на таком же языке велся разговор с двадцатичеты­рехлетним инженером, работавшим в Hewlett-Packard чуть больше года. Высказываясь по поводу некоторых проблем с процедурой приема на работу новых сотрудников, он сказал: 'Я не уверен, что Билл и Дэйв поступили бы именно так'. Нелегко найти другой пример, когда новая система ценностей впечаталась бы в созна­ние людей так быстро и с такой четкостью. Этот молодой человек продолжал описывать неизменное стремление Hewlett-Packard выходить на рынок со все новыми и новыми продуктами во имя неуклонного поступательного движения, стремление добиваться реальных свершений, а не оттачивать мастерство манипулирова­ния бумагами, стремление совершенствоваться в умении гово­рить с любым человеком, в любой обстановке. Он рассказывал нам о генеральном менеджере своего подразделения и о своих на­чальниках так, словно они были его близкими друзьями, а он был их единственным работником. Он много рассказывал нам о MBWA. Затем обсуждение перешло к таким широко извест­ным механизмам коммуникаций, как знаменитые еженедель­ные 'кофейные посиделки' в Hewlett- Packard — неформаль­ный способ решения проблем, в котором может принимать участие любой сотрудник компании. Немало доводов привел он в оправдание пиар-кампаний, время от времени проводи­мых Hewlett-Packard.

Коротко говоря, самой необычной особенностью Hewlett-Packard является неуклонное соблюдение ее политики всеми работниками компании, согласованность и последователь­ность применяемых ею подходов. Как только вы оказываетесь на территории 'империи Hewlett- Packard', вы тотчас же стал­киваетесь с людьми, обсуждающими вопросы качества про­дукции, людьми, которые гордятся достижениями своего под­разделения в этой области. Сотрудники Hewlett-Packard, нахо­дящиеся на любых уровнях ее иерархической структуры, де­ монстрируют поистине безграничную энергию и энтузиазм. Получив возможность встретиться с кем-либо из руководите­лей, инженеров или рядовых работников Hewlett-Packard, они впоследствии не переставали удивляться: 'По-моему, этот па­рень несколько преувеличивает!' Однако после более тесного знакомства с работой этой компании их скептицизм, каким бы большим он поначалу ни был, неизменно улетучивался. Даже мы, сознательно сдерживая свои восторги и стараясь не допустить даже малейшей необъективности, в конце кон­цов стали горячими поклонниками этой компании. Удержать­ся от этого оказалось выше наших сил!

Wal-Mart

Компания Wal-Mart, в которой трудятся более 26 000 ра­ботников, в настоящее время является четвертой по величине компанией розничной торговли в Соединенных Штатах {11}. В 1970-х годах Wal-Mart демонстрировала впечатляющие тем­пы роста: объемы ее продаж выросли с 45 миллионов долларов до 1,6 миллиарда долларов, а количество ее магазинов увели­чилось с 18 до 330. Главной движущей силой этого успеха яв­ляется Сэм Уолтон, или просто — мистер Сэм, как его обычно называют в компании. Секрет Сэма Уолтона предельно прост — он заботится о своих работниках. По сути, почти все руководители Wal-Mart, по настоянию Сэма Уолтона, носят значки, на которых написано: 'Мы заботимся о наших людях'.

С искусством работы с людьми Сэм Уолтон впервые по­знакомился в компании J. С. Penney. Как и в J. С. Penney, ра­ботников Wal- Mart принято называть 'помощниками', а не служащими. Сэм Уолтон умеет выслушивать своих работ­ников. 'От руководителя Wal-Mart много не требуется: он должен прийти в магазин и послушать, что говорят помощни­ки, — говорит Сэм Уолтон. — Очень важно, чтобы каждый че­ ловек чувствовал себя причастным к какому-то большому де­лу. Наши клерки и складские работники высказывают чрезвы­чайно интересные мысли!' Истории, связанные с Сэмом Уолтоном, стали настоящими легендами. Согласно газете Wall Street Journal: 'Однажды ночью пару недель тому назад мистер Уолтон долго не мог уснуть. Он поднялся, вышел из дому и купил в круглосуточно работающей булочной четыре дюжи­ны жареных пончиков. На часах была половина третьего ночи. Прихватив с собой пончики, Уолтон отправился в распредели­тельный центр своей компании и немного поболтал там с ра­ бочими, трудившимися на погрузочно-разгрузочных плат­формах. Из этого разговора выяснилось, что в этом распреде­лительном центре не хватало двух душевых кабинок'. Удиви­тельна не сама по себе эта история — в конце концов, сотрудник практически любой небольшой компании может рассказать два–три подобных случая из собственного опыта. Самым удивительным в этой истории является то, что непод­ дельную заботу о своих подчиненных проявляет руководитель компании, годовой объем продаж которой составляет около 2 миллиардов долларов.

Мысль об огромной важности для компании ее рядовых со­трудников отражается практически во всех аспектах ее дея­тельности. Кабинеты руководителей компании почти всегда пустуют, а штаб-квартира компании напоминает товарный склад. Причина в том, что большую часть своего рабочего вре­мени руководители Wal-Mart проводят 'в поле', т. е. в одинна­дцати областях, которые обслуживает их компания. Чем они занимаются там? Они возглавляют мероприятия, связанные с открытием новых магазинов своей компании, проводят раз­ведку в магазинах своих основных конкурентов, компании Kmart, а также ведут задушевные беседы с собственными ра­ботниками. Каждый год, начиная с 1962 года, Уолтон лично посещает все свои магазины (а их у него, как вы, наверное, помните, 330).

Каждый сотрудник Wal-Mart ощущает себя победителем. Регулярные совещания руководства Wal-Mart начинаются ка­ждую субботу в 7:30. 'Покупатель месяца' получает памятный значок. Каждую неделю определяются магазины, которые по­лучают право войти в 'почетный список'. Каждую неделю бригада SWAT разъезжает по