также на размещение, конечно же, лягут на заказчика. Алгоритм расчета стоимости мероприятия при этом будет, в общем-то, стандартен.

Безусловно, такой опыт – это всегда развитие. И каждый сложный проект помогает кейтерингу становиться лучше и совершенствовать работу. Любые проекты повышенной сложности, каковыми являются и значительно удаленные от производственной базы мероприятия, полезны для выездного ресторана в качестве дополнительной проверки слаженности работы всех служб кейтеринга. Реализация таких проектов расширяет границы зоны предоставляемых компанией услуг, обогащает клиентскую базу компании, а значит, ведет к успеху основной деятельности кейтеринга, помогает зарекомендовать себя с лучшей стороны среди клиентов. Часто такие заказчики ставят непривычные задачи, решать которые интересно. И когда это приходится делать в сложных условиях дальнего выезда, когда под рукой нет ничего дополнительного, рождаются новые технологические и организационные решения.

Залог успеха мероприятия, конечно же, в грамотном планировании. В «пожарном» режиме что-то исправлять тяжело и малоэффективно. Если в компании нет стандартов деятельности, если каждый менеджер сам определяет, как он готовит мероприятие, – это заявка на провал. Опираясь только на компетентность личности, рано или поздно компания останется у разбитого корыта. Поэтому нужно развивать компетентность и профессионализм всей организации, описывать процессы, регламентировать процедуры. В конце концов, обслуживание – это лицо компании, а не лицо менеджера. Все, что не подготовлено к сезону, будет создавать проблемы на ходу. Менеджеру придется избыточно контролировать процессы на месте, и если мероприятие масштабное – это будет похоже на цирк, только с грустным финалом.

Чего же ожидают клиенты от мероприятия? Можно с уверенностью сказать о таких вещах, как высокая кухня, красивое оформление – это будет правдой. Но есть еще такой немаловажный фактор, как личное спокойствие представителя заказчика. Если кейтеринговая компания «подставляет» его своим непрофессионализмом, сбоями, первым страдает он. Поэтому одно из ожиданий клиента – это надежность. Конечно, есть ожидание и качества сервиса, и уровня цен – всего того, что является характеристиками продукта или услуги. Сейчас заказчик куда более искушен, чем 10 лет назад, и его ожидания – совершенно другого порядка.

Организационные вопросы на мероприятии, безусловно, требуют и ситуативного управления в силу возникновения каких-то незапланированных обстоятельств. Так, регламент подачи блюд на каждом втором мероприятии корректируется оперативно, чаще всего заказчик сам меняет его. Со стороны кейтеринга любое опоздание – это показатель непрофессионализма. Ведь качественная логистика – одна из самых базовых компетенций кейтеринга. У некоторых компаний в договоре прописана неустойка за задержку обслуживания более чем на 15 мин. Но какая неустойка поможет, если мероприятие задержали на 2 ч? Оно либо проходит так, как надо, либо это провал. Или, например: «В случае пищевого отравления компания выплатит такую-то компенсацию, если отравилось более 5 % гостей». А один отравленный человек – это мало? И дело не в процентах от бюджета в качестве неустойки, тут вопрос в том, что подрядчик просто ненадежен. Есть целый ряд компаний, которые никогда, ни разу в жизни ничего не задерживали и никого не травили. В общем-то, с этим довольно несложно справиться.

Всех игроков рынка кейтеринга можно разделить на 2 категории: одни нацелены на развитие, а другие считают, что «у нас все и так хорошо». Завтрашний клиент определенно не оценит тех, кто довольствуется имеющимся положением дел и не ориентирован на постоянное развитие. Ожидания клиента не связаны напрямую с тем, что у компании происходит внутри, как построен ее бизнес, как она управляет всеми процессами, потому что клиент – не профессионал. Но внутреннее устройство кейтеринга каждодневно отражается на качестве работы, что уже вполне могут оценить и клиенты компании.

В управлении кейтеринговой компанией существуют две стратегии: диверсификация бизнеса и узкопрофильное развитие. Каждый путь несет свои плюсы и минусы, свои возможности. Та компания, которая выбирает узкий профиль, может гораздо больше получить в долгосрочной перспективе: уровень сервиса развивается более качественно, она не отвлекается больше ни на что, кроме своего целевого бизнеса. Но кризисные времена такая компания может переживать очень болезненно, если не сумеет завоевать лидерские позиции. Компания диверсифицированная идет широким фронтом, она развивает несколько разных услуг, но не так глубоко, как профильная. Однако в трудные моменты это дает компании больше устойчивости. Это две абсолютно равноправные стратегии не только в кейтеринге, но и в любом бизнесе вообще.

Например, компании развивают услугу событийного кейтеринга либо самостоятельно, либо на базе предприятий корпоративного питания или же стартуют с доставки обедов. И часто это инициатива ресторана или гостиницы. Отсюда свои нюансы управления. Кейтеринг-фирмы, занимающиеся только обслуживанием специальных и торжественных мероприятий, редко имеют в постоянном штате более 30–40 сотрудников. Обычно это по 5–7 человек в отделах продаж, проведения мероприятий и основного кухонного производства, а также закупочно-экспедиторское подразделение и администрация. Лишь самые крупные кейтеринг-службы располагают собственными корпоративными учебными центрами, разрабатывающими для каждой группы сотрудников (обслуживающего, административно-управленческого персонала и др.) свою систему образования. Чаще команда сотрудников изучает тему выездного обслуживания сначала на небольших мероприятиях, а затем шаг за шагом нарабатывает необходимый опыт и со временем берется за более серьезные проекты.

Два ключевых отдела в работе кейтеринга – это отдел продаж (или по работе с клиентами) и отдел проведения мероприятий. Формируя команду, в первую очередь стоит обращать внимание на целеустремленность и творческий неравнодушный подход сотрудников к своему делу. Недостаток знаний легко помогут восполнить более опытные сотрудники, а вот мотивация и внутренняя энергетика, клиентоориентированность и умение взаимодействовать – самые важные качества, на которые нельзя не обращать серьезного внимания. Ну и, конечно же, главное – это подбор квалифицированных кадров и формирование профессиональной команды. Ведь отдачу сотрудников в работе невозможно чем-то заменить или компенсировать.

Кроме того, очень важно точное позиционирование компании и понимание своего сегмента рынка. Отсюда и адекватное ценообразование, и оптимальное предложение комплекса услуг, и в итоге, конечно, эффективность бизнеса в целом. Хорошо, если внутри компании существуют единые стандарты деятельности: ведь надеяться на то, что каждый менеджер о себе позаботится, никак нельзя.

Что касается автоматизации процесса работы, то в ситуации, когда полноценных русскоязычных программ на рынке нет, все отдельные их функции компании реализуют в собственных программных модулях. Такие наработки, в частности, сокращают временные издержки менеджеров и делают их работу более эффективной. В России и СНГ так уж повелось, что передовые модели и схемы подключаются всегда позже. Важно, чтобы документооборот в отделе продаж был сведен к минимуму и максимально удобен для быстрого реагирования и предоставления клиенту информации. Ведь не секрет, что клиент чаще всего выбирает не самую оснащенную компанию, не самое громкое имя, не самое оптимальное соотношение цены и качества, а максимально проявленную клиентоориентированность.

В крупных городах рынок имеет одну интересную особенность. С одной стороны, имеются внушительные объемы и масштабы мероприятий, высокие запросы и бюджеты у международных и национальных корпораций и еще большие у частных лиц, желающих остаться неназванными. Другими словами, планка столицы и крупных городов внушает уважение к любому серьезному оператору на этом рынке. Но это внешнее – посуда, мебель, униформа, площадки, размах и т. д. Оборотная же сторона медали в том, что мы часто наблюдаем очень серьезные пробелы в управлении процессом обслуживания мероприятий и низкий уровень клиентского сервиса. И это уже внутреннее – стандарты, квалификация менеджеров и компании в целом, умение качественно работать с привлекаемым персоналом, способность по-настоящему управлять масштабными мероприятиями, построение внутрифирменных коммуникаций, способность к анализу собственной деятельности и, главное, к преломлению этого анализа в практические результаты и качественные изменения.

Питер Друкер, которого сегодня часто называют «гуру менеджмента», утверждал, что «следует фокусировать внимание скорее на максимизации возможностей, чем на минимизации риска». Сегодня, пережив экономический кризис, никто, конечно же, не станет спорить с тем, что минимизация расходов и