питают к своему продукту, этим людям уже неведома. В итоге творцы вынуждены с жаром объяснять пяти руководящим слоям свои намерения и точку зрения».

По возвращении в Apple Джобс с чувством отвращения обнаружил, что его детище превратилось в одну из тех компаний, на которые он тогда, десять лет назад, обрушивал свою яростную критику. «Простые работники были совершенно ни при чем, – заключил Джобс. – Нам нужно было избавиться от четырех тысяч менеджеров среднего звена. Их места заняли подчиненные, ценные технические специалисты». Джобс хорошо понимал отличие собственных подходов от принятых в деловом мире: «Карьера в Apple, – продолжал он, – не то что карьера в General Electric, GE. Вы не получите назначение в Конго. У нас не принято считать, что, если ты менеджер, ты можешь руководить любым направлением».

Управление компанией и обучение перспективных сотрудников осуществляется в Apple по принципу «сверху вниз». Инициатива изначально исходит от всезнающего генерального директора, советниками которого являются члены высшего исполнительного руководства – в стенах компании его именуют просто ИР (ET, Executive Team). «Назначение ИР – координировать работу и задавать курс», – сказал однажды Джобс. ИР – это группа из десяти человек. Помимо генерального директора туда входят руководители, отвечающие за маркетинг продуктов, производство аппаратного и программного обеспечения, операционную деятельность, интернет-услуги и дизайн, то есть все, кто имеет отношение к созданию продукта Apple, плюс главы финансового и юридического отделов.

Исполнительное руководство собирается по понедельникам, и основная часть заседания посвящена производственным планам Apple. Вроде бы как в любой другой компании, если не считать того, насколько внимательно, детально и глубоко изучается этот вопрос. Поскольку продуктов у Apple немного, двух совещаний, как правило, бывает достаточно для проверки общего состояния дел. Несмотря на то что компания организована «сверху вниз», формат работы исполнительного руководства предполагает коммуникацию по восходящей линии. У каждой команды есть постоянная задача – готовить своего начальника (или начальника своего начальника) к совещанию на высшем уровне. С этой целью рабочие группы проводят свои совещания. (Когда Тим Кук руководил операционной деятельностью, в воскресенье вечером, в преддверии встречи ИР, он устраивал телефонную конференцию.) «Все в компании нацелены на подготовку к презентациям по понедельникам, – рассказывает бывший дизайнер Эндрю Боровски (Andrew Borovsky). – Каждый значимый проект обсуждается ИР».

Итак, коммуникация осуществляется по восходящей линии, управление – по нисходящей, и в результате процесс принятия решений в Apple быстрый и прозрачный. «Решение принимается в течение двух недель, дольше обычно ждать не приходится, – подтверждает бывший сотрудник отдела аппаратного обеспечения. (Джобс как-то говорил, что, если на первой неделе вопросы, связанные с продуктом, обсудить не успели, они автоматически выносятся на повестку следующей недели.) – Молодые инженеры точно знают, что руководство будет знакомиться с их работой и наверху ей уделят самое пристальное внимание».

Они также понимают, что решения не придется ждать вечно. «Один сотрудник, – продолжает тот же инженер, – при мне как-то говорил: “Я не всегда был согласен с решением, но точно знал, что оно будет принято”».

Еженедельный обзор состояния дел по всем продуктам компании – что-то вроде семинара для управленцев на один уровень ниже ИР. По мере того как руководители принимали на себя дополнительные обязательства, Джобс мог пригласить их на часть заседания ИР, дальше – больше, по мере того как менеджеры набирались опыта.

На скорость принятия решений в Apple влияет и то, насколько разумно организовано оповещение сотрудников. Обычно наверх передают больше информации, чем вниз, но реакция руководства, как правило, следует незамедлительно. Служащим сообщают только то, что они должны знать, не больше – этим и объясняется появление секретных лабораторий с пропускной системой на входе. Время от времени изолируя определенных служащих от остального коллектива, Apple создает у них ощущение работы не в гигантской корпорации, а в стартапе. «Это, с одной стороны, похоже на спектакль, с другой – на паранойю, – сетует бывший инженер. – Но такой изоляцией преследуется важная цель – отгородить команду от всего дурного, что есть в большой компании».

Так, например, первая команда iPhone никак не взаимодействовала c разработчиками iPod – в то время главного и самого перспективного эппловского продукта. Но создателям айфона разрешили забирать у айподовцев (а равно и из других отделов) лучшие инженерные кадры – и все потому, что наверху приоритет был отдан айфону. «В любой другой большой компании сто раз бы подумали, прежде чем подрывать такой проект, как iPod, – считает наблюдатель, которому довелось общаться со специалистами и той и другой команды. – Могли возникнуть идейные и профессиональные разногласия». В Apple они свелись к минимуму, ведь команды попросту не общались друг с другом. Им было легко представить себе, что они работают в стартапе, у которого нет груза большой корпорации.